M A S A R Y K O V A
U N I V E R Z I T A
E K O N O M I C K O - S P R Á V N Í F A K U L T A
Change management
Diplomová práce
BC. NIKOLASYSLOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.
Katedra podnikového hospodářství
Program Podniková ekonomika a management
Brno 2022
C H A N G E MANAGEMENT
II UNI
E C O N
2
C H A N G E MANAGEMENT
MUNI
E C 0 N
•nSntTKDUI UNIVERZITA
EK*H*IJI CH]-SPRÁVU F11ULTI
LIFDV/l 41 Jt . ĚQ2 OD BRH D
I d 0051 E 2 24
D I C : C Z Ů Ů S i r j S r j í
Z A D Á N Í
D I P L O M O V É P R Á C E
A k a d e m i c k ý rok: 2 0 2 1 / 2 0 2 2
S t u d e n t k a : E c . Nikola S y s l o v á
P r o g r a m : P o d n i k o v á e k o n o m i k a a m a n a g e m e n t
N á z e v p r á c e : C h a n g e m a n a g e m e n t
N á z e v p r á c e a n g l i c k y : C h a n g e m a n a g e m e n t
C i l p r á c e , p o s l u p a p o u ž i t é m e t o d y : Cil p r á c e : C í l e m p r á c e je a n a l y z o v a : p r o č e t ř í z e n i z m ě n v e v y n r a n é m podniku
s v y u ž i t í m p o z n a t k ů charige m a n a g e m e n t u a lormulovai n á v r h y , které
by v b u d o u c n u vedly ke s n a d n ě j š í m u z v l á d n u t i z m é n , p r í p a d n e 1
p o m o h l y
k eliminaci í i s n i ž e m negalivnich d o p a d ů p r o t á h l ý c h z m é n . C i l e m p r á c e
v teoretické části je v y m e z e n í s t ě ž e j n í c h teoretických p o z n a t k u týkajících
s e c h a n g e m a n a g e m e n t u , r e l e v a n t n í c h pra ř e š e n ý v ý z k u m n ý p r c b l é m . C í lem
p r a k t i c k é čásli je p r c v é s l e m p i r i c k ý v ý z k u m a a n a l ý z u z í s k a n ý c h dat a
z v ý s l e d k ů iormulovat n á v r h y pra m a n a g e m e n t podniku. P o s t u p p r á c e a p o užila
metody: Iřterárn i r e š e r š e p o z n a t k ů s o u v i s e j í c ich s t é m a t e m a i e s e n ý m
p r o b l é m e m , e m p i r i c k ý v ý z k u m , s u m a r i z a c e zjištění a Formulace d e p e r u č e r 1
' .
v h o d n é m e t o d y e m p i r i c k é h o v ý z k u m u (napi. d o t a z o v á n i , o b s a h o v á a n a l ý z a
apod.) a v y h o d n o c e n i dat a intormaci.
R o z s a h g r a f i c k ý c h p r á c i : P o d l e p o k y n ů v e d o u c iho p r á c e
R o z s a h p r á c e b e z p ř í l o h : 6 0 - Ů 0 stran
L i t e r a t u r a : C A M E R O N . E . a M . O R E E N . Making Sense at Change Management:
A Complete (Sujete to Ihe Models, Tools and Techniques of Organizational
Change. K o g a n P a n e . 2019. I S B N 9 7 8 - 0 - 7 4 9 4 - 9 6 8 7 - 5 .
C A M E R O N . E a M G R E E N . Making s e n s e ot change management A compteteguioe
ID Ihe models, loots and techniques ot organizational change.
K o g a n P a g e P u b l i s h e r s , 2 0 1 2 .
K O V Á Ř . F r a n t i š e k a K a t e ř i n a H R A Z D I L O V Á B O Č K O V A . rWanagemEvU
změny. V y d . 1. P r a h a : V y s o k á skula e k o n o m i e a m a n a g e m e n t u , 2 0 0 8 . 2 4 8
5. I S B N 9 7 0 0 0 8 6 7 3 0 4 2 4 .
S M I T H , R. e l al. (eds.). The Effective Change Manager's Handbook Essential
Guidance lo trie Change Management Body of Knowledge. 1st e d .
K o g a n P a g e . 2014. I S B N 9 7 B - 0 - 7 4 B 4 - 7 3 0 7 - 5 .
H A Y E S , J a h n . The theory and practice ol change management.
Foulrh edition. Houndmills: Palgrave M a c m i l l a n , 2014. xxiv, 521.
I S B N 9 7 B 1 1 3 7 2 7 5 3 4 9 .
V e d o u c i p r á c e : d o c . Ino. A l e n a K l a p a l o v á . P h . D .
P r a c o v i š t ě v e d o u c iho p r á c e! K a t e d r a p o d n i k o v é h o h o s p o d á ř s t v í
D a t u m z a d á n i p r á c e : 5. 2. 2021
Term in o d e v z d á n i diplomové p r á c e a v l o ž e n i do IS je u v e d e n v p l a t n é m harmonogramu a k a d e m i c k é h o roku.
V B m é d n a : I. 5 . 2 0 2 2
4
C H A N G E MANAGEMENT
Bibliografický záznam
Autor:
Název práce:
Studijní program:
Vedoucí práce:
Rok:
Počet stran:
Klíčová slova:
Bc. Nikola Syslová
Ekonomicko-správní fakulta
Masarykova univerzita
Katedra podnikového hospodářství
Change management
Podniková ekonomika a management
doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.
2022
149
řízení změny, změna, kontext změny, bariéry a
hybné síly změny, role vedení, případová studie,
podnik, organizační restrukturalizace,
organizační kultura
5
C H A N G E MANAGEMENT
Bibliographic record
Author:
Title of Thesis:
Be. Nikola Syslova
Faculty of Economics and Administration
Masaryk University
Department of Corporate Economy
Change management
Degree Programme: Business Economy and Management
Supervisor:
Year:
Number of Pages:
Keywords:
doc. Ing. Alena Klapalova, Ph.D.
2022
149
change management, change, context of change,
barriers and driving forces of change, the role
of leadership, case study, enterprise,
organizational restructuring organizational
culture
6
C H A N G E MANAGEMENT
Anotace
Diplomová práce se zabývá řízením změny v podnikové praxi, konkrétně
změnou v podobě organizační restrukturalizace v podniku MANN+HUMMEL
Service s.r.o. V teoretické části je vymezen teoretický rámec vycházející
z rešerše odborné literatury. Empirický výzkum formou případové
studie zkoumá proces řízení změny a všech jeho souvislostí týkajících se
organizační restrukturalizace. Výsledky z hloubkových rozhovorů jsou
analyzovány a interpretovány metodou tematické analýzy. Na základě
této analýzy jsou rovněž formulována doporučení pro manažery změn
vedoucí ke zefektivnění procesu řízení změn.
8
C H A N G E MANAGEMENT
Abstract
The diploma thesis deals with the change management in business
practice, specifically the change in the form of organizational restructuring
in enterprise MANN+HUMMEL Service s.r.o. The theoretical part defines
the theoretical framework based on a literature research. Empirical
research in the form of a case study examines the change management
process and all its contexts related to organizational restructuring.
The results of in-depth interviews are analyzed and interpreted by
the method of thematic analysis. Based on this analysis, recommendations
are also formulated for change managers leading to a more efficient
change management process.
9
C H A N G E MANAGEMENT
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Change management vypracovala
samostatně pod vedením doc. Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedla v ní
všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy,
vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy
univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně 12. května 2022
Bc. Nikola Syslová
11
C H A N G E MANAGEMENT
Poděkování
Touto cestou bych moc chtěla poděkovat paní doc. Ing. Aleně Klapalové,
Ph.D. za její ochotu, pozitivní přístup, cenné připomínky a odborné rady,
kterými mně velmi pomohla při vypracování této diplomové práce. Dále
bych ráda poděkovala podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o., konkrétně
panu Ing. Pavlovi Bezděkovi a dalším zaměstnancům, za poskytnuté
informace, konzultace a provedené rozhovory. Závěrem moc děkuji
své rodině a blízkým, kteří mě podporovali jak v průběhu tvorby práce,
tak zejména po celou dobu mého studia.
Šablona DP 3.3.1-ECON-dipl (2021-10-22) © 2014, 2016, 2018-2021 Masarykova univerzita 13
O B S A H
Obsah
Seznam tabulek 17
Seznam pojmů a zkratek 18
Úvod 19
1 Vymezení pojmu řízení změny 24
1.1 Změna 24
1.2 Řízení změny 27
1.3 Důvody, potřeby a motivy ke změně 33
1.4 Kontext změny 34
1.5 Bariéry a hybné síly změny 35
1.6 Měření změny 38
1.7 Shrnutí 39
2 Proces řízení změny 41
2.1 Principy řízení změny 43
2.2 Účastníci v procesu řízení změny 44
2.3 Role vedení 46
2.4 Modely řízení změny 49
2.5 Shrnutí 53
3 Změna procesu organizační restrukturalizace podniku 54
3.1 Změna a projektové řízení 54
3.2 Organizační restrukturalizace 57
3.3 Organizační kultura 58
3.4 Shrnutí 64
4 Zdůvodnění cíle výzkumu a výzkumných otázek 66
5 Metodika 69
5.1 Charakter výzkumu 69
15
O B S A H
5.2 Technika sběru dat 70
5.3 Výběr vzorku 71
5.4 Design otázek pro polostrukturované rozhovory 72
5.5 Vyhodnocení polostrukturovaných rozhovorů 74
6 Případová studie 79
6.1 MANN+HUMMEL Service s.r.o 79
6.2 Mann And Hummel Filter Priváte Ltd 84
6.3 Organizační kultura podniku 84
6.4 Vnitřní prostředí podniku pro změny 86
6.5 Kontext změny v podobě organizační restrukturalizace 87
6.6 Proces řízení změny v podobě organizační restrukturalizace 90
6.7 Role vedení 95
6.8 Dopady organizační změny na vnitřní prostřední podniku 97
7 Diskuse 100
7.1 Zodpovězení výzkumných otázek 100
7.2 Naplnění cíle 104
7.3 Limity 105
7.4 Doporučení pro manažery změny 106
Závěr 108
Použité zdroje 111
Příloha A Podklad pro polostrukturované rozhovory 122
Příloha B Transkripce rozhovorů 125
16
SEZNAM TABULEK
Seznam tabulek
Tabulka 1 - Základní údaje o respondentech 72
Tabulka 2 - Ukázka tvorby kódů 76
Tabulka 3 - Ukázka tvorby témat 77
Tabulka 4 - Seznam témat a subtémat 78
17
SEZNAM POJMŮ A ZKRATEK
Seznam pojmů a zkratek
AP - accounts payable
AR - accounts receivable
CM - řízení změny (change management)
Ltd. - Limited
Org. - organizační
0V0 - všeobecná výzkumná otázka
PM - projektové řízení (project management)
SSC - centrum sdílených služeb (shared services center)
SVO - specifická výzkumná otázka
18
ÚVOD
Úvod
Change management (CM) je jedna z velmi důležitých oblastí podnikového
managementu spočívající v řízení (organizačních) změn. CM můžeme
definovat jako proces neustálého obnovování směru, struktury a
schopností podniku tak, aby vyhovovaly často se měnícím externích a interním
podmínkám (Moran, Brightman, 2000). Je to tedy soubor metod
a způsobů, jimiž podnik popisuje a implementuje změny v rámci svých
procesů. Mezi tyto metody řadíme přípravu a podporu zaměstnanců, stanovení
kroků nezbytných k přípravě změny, následnou implementaci
změny, monitorování aktivit před a po změně aj.
Změna (change) je nevyhnutelná, neboť nám pomáhá při růstu, a
to jak v osobním životě jednotlivce, tak v pracovní sféře (Galii, 2018).
Z toho důvodu se řízení změn stává v dnešní turbulentní době často skloňované,
především pak v podnikové praxi, protože jsou změny a jejich
řízení součástí ekonomického růstu podniku. Avšak právě tyto změny
často bývají obtížně proveditelné, jelikož se mohou týkat většího počtu
osob, strategických oblastí a cílů podniku atp. (Galii, 2018) Proto úspěšnost
implementace organizačních změn v podnikové praxi není nikterak
vysoká - uvádí se, že až 70 procent programů změn nedosahuje svých
cílů (Ewenstein et al., 2015). Autoři Ewenstein et al. (2015) za důvody
neúspěchu změn pokládají především odpor zaměstnanců ke změnám a
nedostatek podpory od managementu. Dále ůžeme uvést podceňování
etiky a politiky organizací (např. chybějící důvěra ke změnám, nečestné
jednání vůči zaměstnancům), přehnaný důraz na posloupnost kroků
v rámci procesu změny a na komunikaci vůdce/lídra změny nebo naopak
malý důraz na jedinečné kulturní kontexty změn (Hughes, 2016).
Na druhou stranu se značně dbá právě na úspěšné řízení změn,
jakožto velmi žádoucí manažerskou dovednost, aby bylo možné přežít a
uspět v nynějším vysoce konkurenčním a neustále se vyvíjejícím prostředí
(Todnem By, 2005). S měnícím se prostředím do velké míry souvisí
i globalizace, jakožto proces, při kterém dochází k hospodářskému,
sociálnímu, společenskému a politickému propojování zemí, regionů
i velkých částí kontinentů1
(Cuterela, 2012), z čehož mnohé změny vyvstávají.
Dále se na proměnlivém a zároveň vyvíjejícím se prostředí podílí
rychlé tempo technologických a technických inovací, rostoucí
Jednou z hlavních hybných sil globalizace je ekonomika, zahrnující ekonomickou sílu
velkých průmyslových států a velkých nadnárodních společností (Cuterela, 2012].
19
ÚVOD
množství znalostních pracovníků (lze popsat jako trend potřeby) či
změny v demografickém složení obyvatelstva (demografická a sociální
vývojová tendence) (Graetz, 2000). Tyto vývojové tendence se do oblasti
CM promítnou především v rámci řízení změn související s organizační
strukturou podniku (uspořádání vazeb mezi pracovními místy, a to
i vzhledem k organizačním útvarům). CM má proto velký vliv nejen
na ekonomický růst organizací, ale i na jejich konkurenceschopnost, jelikož
je nutné pružně reagovat na zmiňované měnící se podmínky okolního
prostředí (v tomto případě jde o tzv. vnější faktory změn). Z těchto
důvodů se stává vedení změn hlavním úkolem managementu organizací
(Graetz, 2000), zároveň je kladen důraz i na zastání patřičné role v rámci
vedení změn, neboť i toto má vliv na úspěšnost implementace změn.
Změna je tedy všudypřítomným rysem organizačního životního
cyklu jak na provozní, tak strategické úrovni. V důsledku toho nelze organizační
změnu oddělit od organizační strategie a naopak (Burnes,
2004). Strategické řízení se pak zaměřuje na dlouhodobé plánování a
směřování podniku (jako celku i jeho částí), především v souvislosti se
strategickými cíli a vizemi podniku, proto se CM do velké míry projevuje
i v této oblasti managementu, kde jsou změny za určité období fungování
podniku doporučované. CM se může projevovat i v projektovém řízení
organizace, zvláště pokud je daná změna vedená jako projekt (jedním
z hlavních znaků projektu je časové omezení), či v řízení lidských zdrojů,
pokud se změna týká zaměstnanců (např. organizační změna související
s ukončením pracovního poměru). Tyto vybrané oblasti managementu
se zároveň prolínají do problému diplomové práce, tedy využití řízení
změny v podnikové praxi.
Pro vypracování diplomové práce jsem si vybrala podnik MANN+HUMMEL
Service s.r.o., který je dceřinou společností mateřské společnosti
MANN+HUMMEL Filtration GmbH. Zvolená dceřiná společnost klade
velký důraz na udržitelný rozvoj2
, v rámci nějž se snaží o dlouhodobé zajištění
zisku a prosperitu podniku, přičemž jednou z cest, jak tohoto cíle
dosáhnout, je mj. optimalizace nákladové struktury podniku. Proto podnik
v minulém roce realizoval změnu spočívající v přesunu aktivit (především
účetnictví) do „low-cost country", konkrétně do Indie, a s tím
spojenou změnu organizační struktury, tzv. restrukturalizaci. Tento
2
Důraz na udržitelný rozvoj má ve své podnikové kultuře a strategii i celá nadnárodní
společnost („skupina"] MANN+HUMMEL. (Oficiální webové stránky skupiny
MANN+HUMMEL, https://www.mann-hummel.com/en.html)
20
ÚVOD
proces znamenal přesun 25 pracovních míst z ČR do Indie, s čímž souvisely
organizační změny týkající se zaměstnanců (indičtí zaměstnanci byli
přijati do dceřiné společnosti Mann And Hummel Filter Priváte Ltd. v Indii
a čeští pracovníci ze zkoumaného podniku propuštěni, příp. přesunuti
do jiné finanční oblasti). Také byla v rámci organizační struktury indické
dceřiné společnosti vytvořena nová oddělení - AP a AR pro anglicky mluvící
dceřiné společnosti skupiny MANN+HUMMEL, a zároveň tato oddělení
v české dceřiné společnosti zrušena. Z hlediska nákladové struktury
vybraného podniku proces znamenal snížení nákladů, zvláště osobních
(mzdových) nákladů, jelikož bylo 17 zaměstnanců propuštěno. Pro skupinu
MANN+HUMMEL přesun rovněž znamenal patřičnou úsporu, protože
zaměstnanci v Indii mají výrazně nižší mzdové ohodnocení, než
měli/mají zaměstnanci v ČR.
Problémovou oblastí práce je tedy využití CM v podnikové praxi,
tj. řízení organizační změny v souvislosti s posouzením vlivu implementované
změny (přesunu aktivit do Indie; restrukturalizaci) ve vybraném
podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o. Další problémy se mohou jevit
v řízení změny jako projektu, jelikož specifikum projektu je mj. jeho časové
omezení - začátek a konec, kdežto změna může trvat déle. Také
v roli vedení, která má na proces řízení změny podstatný vliv, a rovněž
v odlišných organizačních kulturách, protože během procesu změny docházelo
k propojení české i indické organizační kultury. Tyto problémy
je vhodné řešit zejména kvůli tomu, aby se došlo k odpovědím, jak implementovaná
změna podnik ovlivnila z hlediska mnoha aspektů (organizační
struktura, „sladění" odlišných organizačních kultur, nákladová
struktura apod.), ale také kvůli tomu, jak (efektivně) probíhalo samotné
řízení změny.
Hlavním cílem této diplomové práce je posoudit a zhodnotit řízení
realizované organizační změny (přesun konkrétních aktivit z vybraného
podniku do indické dceřiné společnosti) s využitím teoretických
poznatků z literární rešerše. S tím souvisí i posouzení, zda byl CM v podniku
v rámci restrukturalizace využit efektivně a úspěšně, zda manažeři
změny splnili svoje role, jaký měla vliv změna na vnitřní prostředí zkoumaného
podniku a zda organizační změna dosáhla předem stanovených
cílů - především dosažení nižších nákladů. Pro případné problémy, které
by se projevily jako negativní dopady CM, či přímo souvisely s řízením
změny, formuluji doporučení pro zlepšení těchto problémů, které může
podnik využít při realizaci svých dalších projektů/změn v rámci CM,
21
ÚVOD
jelikož zmiňovaná změna v podobě organizační restrukturalizaci byla již
ukončena.
Pro dosažení těchto cílů diplomové práce byly vytvořeny následující výzkumné
otázky:
OVOl: Byla aplikace CM v rámci analyzované podnikové změny provedena
v souladu s teoretickými východisky týkajících se CM?
SVOl.l: Která teoretická východiska by mohla být v budoucnu v podniku
aplikována za účelem zefektivnění procesu změny?
OV02: Dosáhl podnik organizační změnou předem stanovených cílů (týkající
se nákladové struktury podniku)?
OV03:Jakou roli zastávali manažeři/agenti změny ajaký byljejich styl vedení
v průběhu procesu CM?
OV04: Jaké jsou dopady na vnitřní prostředí podniku (včetně organizační
kultury) po implementaci změny v organizační struktuře?
Tyto výzkumné otázky odráží výše zmíněné cíle a povedou k odpovědím,
zda podnik efektivně a úspěšně využil CM při realizované změně, a to
s ohledem na teoretická východiska, také jestli změnou dosáhl svých stanovených
cílů a zda a jak se změna projevila ve vnitřním prostředí spo­
lečnosti.
Diplomovou práci z metodologického hlediska rozděluji na teoretickou a
praktickou část, přičemž teoretická část vychází z literární rešerše. Nejprve
se budu zabývat rešerší literatury k pojmu řízení změny. Definuji
význam pojmů (organizační) změna a řízení změny (v organizaci). Také
popíši důvody a motivy ke změně, její hybné síly a zároveň bariéry související
s kontextem změny. Závěrem kapitoly uvedu možnosti měření
změny. Ve druhé kapitole se budu věnovat procesu řízení změny včetně
účastníků a jejich rolí, popsání fází a prvků v procesu, principů řízení
změny a v neposlední řadě modelům CM, jež mohly být využily při organizační
změně ve vybraném podniku. Třetí kapitola je přímo zaměřená
na realizovanou změnu v rámci restrukturalizace podniku MANN+HUMMEL
Service s.r.o., proto je rešerše věnována poznatkům týkajících se
projektového řízení (změna byla vedena jako projekt), organizační restrukturalizace
a také organizační kultuře (indická a česká), které hrají
v podniku důležitou roli.
22
ÚVOD
Praktická část zpočátku popisuje cíle výzkumu, výzkumné otázky a zvolenou
metodiku práce - případovou studii, jakožto metodu kvalitativního
výzkumu spočívající v detailním studiu jednoho či několika málo případů
za účelem porozumění zkoumaného problému. V rámci případové studie
bude popsán vybraný podnik včetně dceřiné společnosti v Indii, a budou
analyzována a interpretována data z hloubkových rozhovorů pomocí tematické
analýzy vztahující se k organizační kultuře podniku, vnitřnímu
prostředí podniku pro změnu, kontextu dané změny, dále k samotnému
procesu řízení změny a konečně k roli vedení a k dopadům změny
na vnitřní prostředí podniku. Závěrem bude provedena diskuse, zda došlo
k naplnění cíle, zda byly zodpovězeny výzkumné otázky, vyvstala určitá
omezení a limity práce a budou uvedena doporučení pro manažery
změny. Zároveň je třeba zmínit, že praktická část bude z důvodu využití
vnitropodnikových dat nezveřejněna.
23
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
1 Vymezení pojmu řízení změny
Tato úvodní kapitola tvoří základní teoretický rámec pro pojem řízení
změny. Nejprve bude definována změna, resp. organizační změna, poté
řízení změny, kde je rovněž popsán vývoj CM z historického hlediska a
řízení organizační změny. Na řízení organizační změny navazují přístupy,
jak se lze k řízení této změny stavět. Poté jsou popsány důvody,
potřeby a motivy, jež ke změně vedou, samotný kontext změny a rovněž
hybné síly a bariéry změny. Tyto faktory buď pohání změnu vpřed, či ji
brzdí. Závěrem jsou zmíněny některé metody měření změny.
1.1 Změna
„Jedinou konstantou v životě je změna." (Heraclitus)
Změna je velmi obecný pojem prolínající se téměř ve všech rovinách života,
který je možno popsat jako „přechod jakéhokoliv objektu zjedné podoby
do podobyjiné" (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008, s. 32). Autoři Kovář
a Hrazdilová Bočková (2008, s. 32) dále uvádí, že jakýkoliv objekt je
tvořen třemi složky - substancí, uspořádaností a procesy, které mají své
úrovně. Za změnu je proto považován přechod z jedné úrovně uspořádanosti,
substance či procesu do úrovně jiné (vyšší nebo nižší), jakožto výsledku
samovolného vývoje či vývoje řízeného (Kovář, Hrazdilová Bočková,
2008, s. 32).
K poměrně obecné definici Kováře a Hrazdilové Bočkové se přidává
i French a Bell (1999, s. 2), již popisují změnu jako nový stav věcí,
který se liší od starého stavu těchto věcí.
Russel-Jones (2006) říká, že základem definice změny je přeměna
v něco jiného, která může být jak významná, tak inkrementální. Důležitá
je však odlišnost (obměna) od předchozího stavu.
Reiß et al. (2012, s. 1) popisují změnu jako zastřešující termín
pro všechny rozsáhlé, významné a někdy dramatické přechody. Dále
uvádí tři formální rysy změny, které zachycují její podstatu - složitost,
všudypřítomnost a důležitost -, a zároveň je mezi složitost řazena dynamika,
nejednoznačnost, různorodost a rozmanitost změn.
Také Hayes (2014, s. 5) pohlíží na změnu jako na řadu událostí,
rozhodnutí a akcí, které jsou v posloupnosti propojeny a vedou k dosažení
cíle (viz kap. 2 Proces řízení změny).
24
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
S ohledem na literární rešerši k pojmu změna můžeme tedy konstatovat,
že se změna vždy týká přechodu určitého stavu objektu do stavu jiného.
V literatuře lze nalézt mnoho rozdělení změn, v závislosti na daném autorovi.
Obecnou klasifikací může být rozdělení na změny:
samovolné a řízené (cílevědomá lidská činnosti, CM),
reaktivní (vysoká úroveň předurčenosti, svoboda volby nízká) a
proaktivní (nízká úroveň předurčenosti, svoboda volby vysoká),
elementární (povrchové, malé změny) a komplexní (velké změny,
změna vizí, misí, definice cílů aj.),
inkrementální (malé přírůstky, evoluční změny) a fundamentální/radikální
(velké strategické změny, revoluční změny) (Kovář,
Hrazdilová Bočková, 2008, s. 33).
Autoři Setyanto etal. (2019) uvádí rozdělení změn podle jednotlivých
úrovní na změny individuální (individual changes), organizační (organizational
changes) a podnikové (enterprise changes). Při procesu CM mezi
sebou zmíněné úrovně souvisí a jsou v hierarchickém postavení, tedy individuální
změny ovlivňují organizační a organizační potom podnikové
změny (Setyanto et al., 2019).
Reiß et al. (2012, s. 1) rovněž změny dělí podle tří úrovní: individuální,
organizační a společenské. Individuální změny se zpravidla týkají
jednotlivých osob a příkladem může být syndrom vyhoření či povýšení
v zaměstnaní. Naopak společenské změny se týkají celé společnosti a
jsou jimi např. demografická změny ve věkové struktuře populace, globální
integrace nebo změna hodnot a postojů (ekologická orientace aj.).
Organizační změny se poté týkají změn v organizacích, příp. v podnicích
(Reiß et al., 2012).
Thompson (2018) dělí změny na změny vývojové, přechodné a transformační.
V tomto případě je rozdíl mezi „velikostí" a frekvencí změn. Vývojové
změny jsou synonymem zlepšení - často se jedná o zlepšení různých
podnikových procesů či postupů (např. aktualizace mzdového systému),
přičemž jde o malé přírůstkové změny. Přechodné změny se týkají
nahrazení hlavních procesů novými, pro příklad lze uvést instalaci nového
ERP systému. Transformační změny jsou nejvíce rušivými změnami
vyžadující základní posun ve fungování podniku (např. restrukturalizace
produktových řad). Tyto změny se však dějí zřídka (Thompson, 2018).
Ke změně se váže i inovace, jakožto pojem odkazující na něco nového.
Inovace může být obecně definována jako „uskutečněníjakékoli absolutně
25
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
nové změny, která je nová z pohledu celosvětového měřítka" (Kovář, Hrazdilová
Bočková, 2007, s. 51). Zásadní rozdíl oproti změně spočívá v tom,
že inovace je absolutní novinkou v globálním systémovém rámci, kdežto
změna je pouze relativní novinka, jež může být nová v daném systému,
ve kterém probíhá (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2007, s. 51). Jako příklady
inovací můžeme uvést nové produkty nebo trhy, nové zdroje, nové
metody práce, organizace a řízení zdrojů, nové finanční nástroje, nové
komunikační postupy apod. (Machan, 2013)
1.1.1 Organizační změna
Již z názvu organizační změna vyplývá, že se tento druh změny týká organizací
obecně, a tedy i podniků. Organizační změna může být definována
jako změna klíčového aspektu fungování organizace (Hallencreutz,
Turner, 2011) či jako nový stav věcí/záležitostí v organizaci, který je odlišný
od starého stavu těchto věcí/záležitostí (French, Bell, 1999, s. 2).
Smith (2002) organizační změnou rozumí „jakoukoli záměrnou
změnu způsobu podnikání organizace, která ovlivňuje strategické postavení
organizace vůči její konkurenci".
Existují také dva přístupy, jak organizační změnu popsat. První přístup
vidí změnu jako racionální a strategický proces, kdy organizace volí
nový způsob jednání, a snaží se přizpůsobovat se změnám. Druhý přístup
změnu popisuje jako evoluční výběr, kdy organizace obvykle odolávají
změnám, které se kolem nich dějí (Teczke et al., 2017).
Na druhou stranu je třeba uvést, že organizační změna není lineární
přímočarý proces, nýbrž interaktivní a komplexní proces, s (nezamýšlenými
výsledky změny (Whelan-Berry, Somerville, 2010).
Organizační změny mohou vycházet buď z vnitra organizace, nebo z vně
organizace. Vnitřními faktory jsou například nové strategické směry,
vize a mise podniku, nové příležitosti na trhu, nové produkty. Mezi vnější
síly můžeme zařadit regulační orgány, konkurenty, zákazníky, nové techniky
a technologie aj. (French, Bell, 1999, s. 2). Zároveň je nutné podotknout,
že změny plynoucí z vnějšího okolí organizací jsou častější.
Mezi základní změny v organizacích patří organizační restrukturalizace,
technologický vývoj, krize, akvizice a fúze, změny spotřebitelských
preferencí (a tím pádem změny v nabídce) či tlak ze strany nových
účastníků podnikání (Setyanto et al., 2019). Dalšími významnými organizačními
změnami může být obchodní expanze, zlepšování interních
26
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
procesů a reengineering, změna v rámci total quality managementi či
změna organizační kultury (Smith, 2002). Také autoři Teczke et al.
(2017) uvádí příklady organizačních změn, které jsou však zaměřeny
na konkurenceschopnost a životaschopnost organizace. Těmito změnami
mohou být změny strategické, technologické, strukturální, ale i
změny v postojích a chování zaměstnanců organizace.
Organizační změna se často skrývá i pod pojmem rozvoj organizace (organizational
development), což může být „systémová aplikace behaviorálních
vědních znalostí k plánovanému rozvoji a posílení organizační
strategie, struktury či procesů pro zlepšení účinnosti podniku" (Cummings
and Worley 1993, s. 2). S ohledem na tuto definici rozvoje organizace je
paralela s organizační změnou patrná.
1.2 Řízení změny
Pojem „change management" se skládá ze dvou anglických slov, resp.
„change", jakožto v českém překladu změna, a „management", což může
být přeloženo jako řízení, vedení, organizování. Proto je zmíněný pojem
nejčastěji překládám jako řízení změny.
Existuje velké množství definic CM, obecně však můžeme říci, že řízení
změny je jedna z forem lidské aktivity, jejíž posláním je připravovat
a prosazovat změny. CM tak spočívá v působení subjektu řízení na objekt
řízený, přičemž řídícím subjektem jsou zadávány parametry ovlivňování
chování řízeného objektu (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008, s. 38).
Kurt Lewin zastává názor, že v jakémkoliv lidském systému existují
různé stavy dynamické rovnováhy a „pro pohyb zjednoho stavu do druhého
je třeba přesměrovat síly, které v systému probíhají, aby se dosáhlo
pohybu směrem k preferovanému stavu" (Green, 2007, s. 6).
Řízení změny také může být o dosažení optimálního návrhu cesty
od výchozího bodu k cíli (Lauer, 2021, s. 4). Autor Lauer (2021, s. 4) se
rovněž domnívá, že CM úzce souvisí se strategickým managementem, neboť
CM má za cíl „interně implementovat optimální adaptaci na vnější
změny odvozené ze strategického řízení". Proto pouze kombinace obou
oblastí managementu vede k dosažení vizí a cílů organizací (Lauer, 2021,
s.4).
27
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
1.2.1 Vývoj pojmu řízení změny
Řízení změn, jakožto formální disciplína a oblast managementu,
vznikla v 90. letech 20. století. Odkazy na změny a jejich řízení však můžeme
nalézt i začátkem dvacátého století, kdy Arnold Van Gennep (antropolog,
etnológ) publikoval monografii (1909) zabývající se (kulturními)
rituály „průchodu" životem a rozdělil změnu na tři fáze: oddělení
od současného stavu, přechod transformací a opětovné začlenění do budoucího
stavu (např. dospívání či manželství). Dále se CM objevoval
před polovinou dvacátého století, neboť se o změny začal zajímat Kurt
Lewin (viz kap. 2.4.1), a také v šedesátých letech, kdy Richard Beckhard
definoval pojem řízení změn.3
V šedesátých letech se rovněž vytvářely
první modely řízení změn, které byly založeny na učení se o řízení
smutku. Autoři v modelech zachycovaly emoce z prožilých negativních
změn, a našli korelaci mezi truchlením jedince z osobní ztráty (ze zdravotních
důvodů) a truchlením mezi zaměstnanci v organizaci ze ztráty
pracovních míst či oddělení (Welbourne, 2014). Tato počáteční fáze vývoje
CM je datována do devadesátých let 20. století a lze si všimnout, že
se o změny zprvu zajímali především vědci z oblasti psychologie, sociálních
věd, strojírenství a obchodu.
Druhá fáze vývoje CM trvala pouze 10 let, a to od r. 1990 do r.
2000, a je charakteristická pro implementaci řízení změn do podnikového
prostředí. Manažeři si všímali nově vzniklých knih a článků na téma
CM (např. Kotter a Leading Change či Johnson a Who Moved My Cheese),
ze kterých pak znalosti aplikovali v organizacích. Fáze byla ovlivněna
rostoucí globalizací a rychlým technologickým pokrokem, kdy pro
úspěch podnikání bylo řízení změn takřka rozhodující (Levine, 2016).
Také bylo vytvořeno mnoho principů CM používaných dodnes, mezi
které může patřit Teorie osmi kroků změny Johna Kottera (viz kap.
2.4.2.). Dalšími představiteli této fáze vývoje jsou S. Johnson, J. Lamarsh,
T. Jick či nadnárodní společnost General Electric (GE), která představila
rozsáhlý program zlepšování procesu řízení změn.4
Tento program byl
tak úspěšný, že společnost GE s řízením změn pomáhala i ostatním organizacím
- byla průkopníkem v konzultačním programu ohledně CM (Levine,
2016).
3
Dostupné z webové stránky: https://www.prosci.com/resources/articles/change-
management-history-and-future
4
Dostupné z webové stránky: https://www.prosci.com/resources/articles/change-
management-history-and-future
28
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
Třetí a poslední fáze vývoje CM navazuje na konec 2. fáze a dodnes
přetrvává. Může být nazvána jako „formalizace", neboť jde o formalizaci
disciplíny. Začátkem nového tisíciletí představila společnost Prosci
první integrovaný přístup k CM (2003), který využívá jak organizační,
tak individuální procesy a nástroje pro řízení změn. Tato společnost se
zabývala i výzkumem CM a vytvořila platformu pro inovátory v oboru
CM. V rámci této fáze jde především o tři dimenze řízení změn: procesy a
nástroje, postavení a pracovní pozice/role a organizační funkce.
Do budoucna se očekává, že bude začleňování a spolupráce se souvisejícími
podnikovými disciplínami a oblastmi pokračovat a prohlubovat se,
také se zvýší zaměření na budování schopnosti organizačních změn a
vzroste počet profesionálů na oblast řízení změn.5
1.2.2 Řízení změny v organizaci
Řízení změny je v současné době jednou z nejvyhledávanějších technologií
pro řízení podniku. Zároveň je CM často skloňován jako nejobtížnější
část manažerské práce, která vyžaduje dostatečné schopnosti a dovednosti
manažera změny. Důležitost uplatnění CM v organizaci je především
z toho důvodu, že jsou organizační změny potřebné k přizpůsobení
podniku měnícím se požadavkům trhu a globální ekonomické situace
(Teczke etal., 2017; Senior, 2002). Graetz (2000, s. 550) dokonce řekl, že
by „jen málokdo zpochybnil, že primární úkol dnešního managementu je
vedení organizační změny".
Řízení změny v organizaci může být definováno jako „aplikace strukturovaného
procesu a sady nástrojů, které vedou lidskou stranu změn k dosažení
požadovaného obchodního výsledku; je to i proces kompetence"
(Creasy, 2018). Autor Creasy (2018) také klade důraz na povšimnutí potřeby
změny - aby si organizace, projektový tým nebo samotný pracovník
potřeby změny všimli.
Moran a Brightman (2000, s. 111) CM v organizaci popisují jako
„proces neustálého obnovování směru, struktury a schopností organizace
tak, aby sloužil neustále se měnícím potřebám externích a interních zákaz­
níků".
K definice Morana s Brightmanem (2000) se přidává i Hurn (2012),
jenž řízení změny popisuje jako „plánovaný cíl změnit směřování
5
Dostupné z webové stránky: https://www.prosci.com/resources/articles/changemanagement-history-and-future
a https://www.prosci.com/resources/ar-
ticles/the-evolution-of-prosci-change-management-research
29
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
společnosti ze současné na žádoucí budoucí stav pozice v podnikatelském
prostředí, v reakci na nové výzvy a příležitosti".
Řízení změn v organizaci Setyanto et al. (2019) definuje jako „všechny
metody sloužící k podpoře, přípravě a pomocijedincům, týmům a organizaci
provést změnu v dané organizaci". Zároveň řízení podnikových změn
definuje jako kompetence hierarchického centra, které poskytuje schopnost
jednotlivým oddělením se úspěšně přizpůsobovat pravidelně se vyvíjejícímu
světu (Setyanto et al., 2019).
V neposlední řadě Anyieni, Bcom a Campus (2013) tvrdí, že řízení
změn znamená plánovat, iniciovat, realizovat, kontrolovat a stabilizovat
procesy změn, a to jak na podnikové úrovni, tak i individuální. K definici
řízení změny v organizaci popisující jednotlivé kroky procesu se přiklání
i Majtán (2002), který však CM popisuje jako projekt6
, pro který je nutné
dodržovat tyto kroky: definování cílů a milníků, identifikace osob, jejich
rolí a odpovědností, určení formy a rozsahu komunikace, stanovení harmonogramu
aj. Následně je pro úspěšnou změnu důležité přizpůsobení
metod, technik, strategií a implementačních taktik na konkrétní historii,
kulturu a zaměstnance v organizaci (Majtán, 2002).
Nicholas (2006) se domnívá, že řízení organizační změny zahrnuje
její dopad na zaměstnance, a proto to mnoho manažerů považuje za obtížné.
Organizační změny se totiž mohou týkat různorodých problémů a
jde např. o změny strategické, technologické, strukturální či změny v postojích
a chování zaměstnanců.
Řízení změny je tedy považováno za širokou oblast zahrnující pojmy jako
komplexní řízení kvality (TQM), tzv. rightsizing, reengineering, restrukturalizace,
kulturní změny nebo „převrat podnikání" (angl. business turnaround)
s cílem oživit podnik. Bez ohledu na to, jaký termín se používá
k popisu řízení změny, základním cílem je v zásadě zlepšit způsob podnikání,
aby bylo možné vyhovět požadavkům měnícího se tržního prostředí
(Parker et al., 2013)
1.2.2.1 Přístupy k řízení změny v organizaci
S řízením organizačních změn úzce souvisí přístupy, jak se ke změnám
stavět. Jedním z častých přístupů je přístup kognitivní zaměřující se
na budování pozitivního mentálního postoje ke změně (dává chování
do kontextu přesvědčení) a více cílí na výsledky. Mezi techniky pro
změnu přesvědčení patří seznamy dobrých pocitů, pozitivních
6
Změna však nutně nemusí být vedena jako projekt.
30
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
zkušeností, výsledků aj., dále afirmace, vizualizace, racionální analýzy či
koučing.
Behaviorální přístup ke změně se zaměřuje na změnu chovaní jedince
jedincem druhým pomocí metody odměny a trestu. Tento přístup
úzce souvisí s motivačními teoriemi, např. McGregorova teorie XY či
Herzbergova teorie, a mezi techniky finanční a nefinanční odměna.
Psychodynamický přístup zahrnuje porozumění reakcím svých zaměstnanců
během procesu změny. Manažeři změny tak dokážou pochopit,
proč lidé různě reagují a co se v jejich vnitřním světě odehrává v souvislosti
se změnou.
Posledním zmíněným přístupem je humanisticko-psychologický,
který kombinuje poznatky z přechozích tri přístupů a zároveň rozvíjí
svůj vlastní. Klade důraz především na emoce (např. schopnost manažera
jednat s ostatními na emocionální úrovni) (Cameron, Green, 2009).
Mezi další přístupy patří revoluční a evoluční přístup. Revoluční přístup
přináší zásadní změny procesů, zpochybňuje stávající zavedené metody,
a tím dosahuje optimálního stavu v organizaci (spojeno s radikálním růstem
podnikových ukazatelů). Tento přístup je často nazýván jako reengineering.
Evoluční přístup zahrnuje změny, k nimž dochází v rámci organizačního
vývoje, a je založen na „systémovém zlepšování směřující
ke zvýšení výkonnosti podniku změnou zavedených norem a hodnot". Implementace
je rovněž prováděna modifikací organizačních struktur a
procesů (Teczke et al., 2017).
Na evoluční přístup navazují Depew a Weber (1995), kteří identifikovali
tři modely evoluce - přirozený výběr (výběr prostředí, které je
nejvhodnější, nebo které se lze nejlépe přizpůsobit), pravděpodobnost
(na změnu lze nahlížet jako na přerušovanou rovnováhu; zdroje změn
jsou vnější) a složitost (organizace se samo-organizují, jsou v procesu neustálé
adaptace; změna je nelineární).
Autoři Teczke et al. (2017) dále uvádí přístupy založené na tom,
zda je změna vedena jako projekt (viz kap. 3.1) či je změna „konstantní
součástí komponentu". Tento druhý přístup spočívá v tom, že podnik a
jeho zaměstnanci rozvíjí schopnost a ochotu ke změnám, a to bez časového
omezení a bez ohledu na konkrétní projekty. Proces se zaměřuje
na dlouhodobý rozvoj společnosti.
Přístupy k řízení změny v organizaci autoři Kerber a Buono (2005) popisují
na základě tří typů organizačních změn: přímá změna (angl. direct
31
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
change), plánová změna (angl. planned change) a řízená změna (angl.
guided changing).
Přímá změna je řízena shora organizace, spoléhá na autoritu a dodržování
předpisů. Manažeři se také snaží přesvědčit členy organizace,
aby změnu přijali „za svoji" bez jistých emocionálních výkyvů (strach,
hněv, smutek).
Plánovaná změna může vzniknout na jakékoliv úrovni organizace,
avšak nakonec je „sponzorována7
" nejvyšší úrovní organizace. Agenti
změny často využívají konkrétní způsoby a kroky k řízení změny identifikované
výzkumem či zkušenostmi, aby zmírnili odpor zaměstnanců
ke změně. Kroky plánované změny spočívají v její identifikaci, organizaci
projektu týkající se změny, zapojení a ovlivnění stakeholderů a v konečné
implementaci změny. Příkladem tohoto přístupu může být Lewinův třífázový
model popsán v kap. 2.4.1. Zároveň je třeba podotknout, že se přístup
stává v organizacích stále populárnějším a využívanějším (Keber,
Buono, 2005).
Přístup k řízené změně je „proces počáteční interpretace a návrhu,
implementace a improvizace, učení se z úsilí o změnu a následného sdílení
tohoto učení v celém systému, což vede k reinterpretaci a přepracování
změny" (Keber, Buono, 2005). Proces je tedy založen na spirále učení,
inovací a vývoje, jež přispívá ke zlepšování stávajícího úsilí o změnu, i
k vytváření nových řešení. Slabou stránkou přístupu je nevhodné použití,
které může proces (spirálu) proměnit v chaos (Kerber, Buono, 2005).
V neposlední řadě je třeba zmínit přístupy na základě teleogické teorie,
teorie životního cyklu organizace, dialektické teorie a evoluční teorie
(Van de Ven, Poole, 1995) či proaktivní a reaktivní přístup k CM.
Reaktivní přístup se často využívá v krizových situacích podniku,
kdy není čas plánovat, a manažeři jsou nuceni reagovat v tom okamžiku,
kdy změna nastala. Často je tento přístup využíván, když zasahují vnější
faktory a důvody pro změnu. Oproti proaktivnímu přístupu je tento přístup
z dlouhodobého hlediska neefektivní.
V rámci proaktivního přístupu manažeři iniciují změnu zevnitř a
proces CM plánují dopředu tak, aby minimalizovali negativní dopady či
7
Sponzorováním změny se rozumí delegování různých pravomocí a zdrojů, kterými
disponují tzv. stakeholders (nejvyšší management, akcionáři, majitel podniku aj.;
často iniciátoři změny], na agenty změny, již změnu realizují (Kubíčková, Rais,
2012]. Více v kap. 2.2 Účastníci v procesu řízení změny.
32
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
vzešlé problémy. Silné stránky přístupu se jeví v nižších nákladech a
vyšší efektivitě CM (Reiß et al., 2012).
Autoři Higgs a Rowland (2007) či Todnem By (2005) se domnívají, že
existuje mnoho různých teorií a přístupů řízení organizační změny, přičemž
ne všechny jsou empiricky podloženy, proto vytvořili na základě
literární rešerše kritický přehled současných přístupů. Todnem By
(2005) po provedení kritického přehledu zastává názor, že je potřeba vytvořit
nový pragmatický rámec pro řízení změny, který by identifikoval
kritické faktory úspěchu CM a metody měření úspěšnosti řízení organizačních
změn.
Autoři Higgs a Rowland (2007) po literární rešerši k přístupům
CM došli k závěru, že nejúčinnějšími přístupy CM jsou přístupy beroucí
v úvahu složitost změny, zejm. přístup založený na teorii složitosti (tj.
emergentní změna). Dále kladou důraz na důležitost interakce mezi přístupem
ke změně a samotným kontextem změny (Higgs, Rowland,
2007).
1.3 Důvody, potřeby a motivy ke změně
Aby jakákoliv změna mohla nastat, je k tomu potřeba mít určitý důvod,
potřebu či motiv. To však v dnešním neustále se měnícím světě není velkým
problémem, jelikož podniky jsou stále nucené se těmto měnícím se
externím i interním podmínkám přizpůsobovat, aby v konkurenčním
prostředí obstály. Poté hrají velkou roli hybné síly i bariéry změny, které
ovlivňují proces CM, a na základě kterých může být změna (ne)úspěšně
implementována (více v kap. 1.5).
Důvody, resp. potřeby ke změně literatura rozlišuje na vnější a vnitřní.
Vnější faktory, ovlivňující potřebu (důvod) organizační změny, vychází
z vnějšího prostředí organizace, především od regulačních orgánů,
od konkurentů, dodavatelů či zákazníků, ale i stakeholderů daného podniku
(Green, 2007, s. 34). Mezi vnější důvody pro změnu patří změny
v chování konkurentů, nové požadavky zákazníků, tržní změny (např.
nové příležitosti na trhu), měnící se manažerské trendy, nové techniky a
technologie, dostupnost nových materiálů, změny kulturních a sociálních
hodnot, změny v legislativě (např. regulace trhu), politická (ne)stabilita,
33
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
demografické trendy (stárnutí populace) apod. (Urban, 2004, s. 135; Hayes,
2014, s. 68)
Vnitřní důvody pro změnu plynou zevnitř podniku a mohou se týkat
struktury podniku, jeho systémů, procesů, zaměstnanců, finančních
zdrojů či podnikové kultury (Green, 2007, s. 36). Z dlouhodobého hlediska
je častým důvodem pro organizační změnu růst. Růst podniku totiž
zvyšuje zátěž managementu na koordinaci, snižuje jeho znalosti o skutečném
chodu podniku či prodlužuje rozhodování, proto je potřeba organizační
změna - reorganizace. Dalšími důvody může být klesající ekonomická
výkonnost (např. pokles zisku, nižší objemy prodejů), nedostatky
v dosavadním organizačním uspořádáním podniku, nedostatečná efektivita
podniku, změny ve vedení podniku, optimalizace nákladové struktury
či konkrétně zavedení nových produktů/služeb (diverzifikace), posílení
marketingu, zjednodušení komunikačních a rozhodovacích cest,
růst pružnosti organizace, koncentrace podniku na klíčové podnikatelské
procesy atd. (Urban, 2004, s. 133-136). Účinným indikátorem změny
jsou rovněž nesrovnalosti mezi skutečnou a požadovanou úrovní podniku
(Hayes, 2014, s. 84).
Pro identifikaci důvodů a potřeb jistých změn v podniku je doporučováno
využít analytické nástroje, například PESTLE analýzu a Strebelův
cyklus konkurenčního chování pro vnější prostředí podniku nebo VRIO
analýzu a Greinerův organizační životní cyklus pro prostředí vnitřní (Hayes,
2014, s. 68-83; Green, 2007, s. 37-45).
1.4 Kontext změny
Kontext změny tvoří prostředí dané změny. Pokud je změna organizační,
zpravidla je kontextem prostředí organizace, ve kterém změna probíhá.
Autoři Devos a Buelens (2003) se ve své studii kontextem změny zabývali
ve smyslu otevřenosti zaměstnanců k organizačním změnám, jelikož
se domnívají, že tento faktor má zásadní vliv na celkovou úspěšnost implementace
organizačních změn, která není nikterak vysoká (Ewenstein
et al., 2015). Kontext změny je tvořen především podnikovou kulturou
a klimatem podniku. Také je dle autorů (Devos, Buelens, 2003) důležitá
důvěra v management a v manažera změny, která zároveň hraje roli
34
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
ve vytváření klimatu a kultury jak pro proces změny, tak pro její udržení.
Třetí kontext je tvořen historií změn v podniku (Devos, Buelens, 2003).
Historii změn v podniku jako kontext změny zmiňují i autoři
Rafferty a Restubog (2010), kteří se však na historii změn dívají očima
jednotlivce. Tvrdí, že to, jak jedinec vnímá, že má špatnou nebo dobrou
historii změn v podniku, bude mít vliv na jeho očekávání ohledně navrhované
organizační změny - tedy pokud jedinec vnímá špatnou historii
změn v organizaci (pravděpodobně zažil špatné řízení/vedení změny),
bude s větší pravděpodobností očekávat, že současné změny budou neúspěšné
a špatně řízené (Rafferty, Restubog, 2010).
Fakt, že je velmi důležitá podniková, resp. organizační kultura
jako kontext organizační změny, poznamenává i Russel-Jones (2006).
Podniková kultura se poté projevuje postoji a chováním zaměstnanců,
typy zaměstnanců, stylem práce, stylem oblékání apod. Na podnikovou
kulturu má vliv i minulost podniku, vlastnictví, oblast působení, mise a
vize, lidé a styl vedení (více v kap. 3.3) (Russel-Jones, 2006).
1.5 Bariéry a hybné síly změny
Z předešlých kapitol (1.3, 1.4) vyplývá, že aby změna mohla být iniciována,
je potřeba mít určitý důvod, motiv, proč by měla změna nastat. Zároveň
je důležitý kontext, resp. prostředí pro změnu. S tím úzce souvisí i
hybné síly, které „popohání" změnu kupředu, nebo naopak bariéry, jež
průběh změny brzdí.
Hybné síly tedy pohání (organizační) změnu vpřed. Těmito silami organizační
změny se zabývali autoři Van de Ven a Poole (1995), již ve svém
článku definovali tzv. motory změny na základě čtyř základních teorií,
kterými se snažili vysvětlit vývoj organizací. První teorie životního cyklu
organizace označuje jako svoji hybnou sílu fázi růst organizace. Dialektická
teorie poté pokládá za svoji hnací sílu střet zájmu. Motorem pro
evoluční model se stala konkurence (soutěž) o vzácné zdroje. Závěrem teleogická
teorie označuje intenci - záměr - jako hybnou sílu plánované
změny v organizaci (Van de Ven, Poole, 1995).
Mezi další signifikantní hybné síly organizační změny patří jasně
stanovená vize změny, která byla organizací přijata, adekvátní alokace
zdrojů, správně nastavená organizační struktura, školení zaměstnanců
související se změnou, participace zaměstnanců na změně, dostatečné
35
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
ohodnocení (odměňování) zaměstnanců, otevřená komunikace a konečně
dostatečná iniciativa a samotné vedení manažera změny. Vhodná
iniciativa spolu s odměňováním silně podporuje přijetí změny zaměstnanci.
Zároveň je třeba zmínit, že vedení manažerů změn, komunikace
související s organizační změnou a sladění organizační struktury a kontrolních
procesů jsou tři důležité hnací síly, od kterých se implementace
změny odvíjí (Whelan-Berry, Somerville, 2010). Stejně tak je důležitý
fakt, že i přes vhodně nastavené interní procesy v podniku či kvalifikovaného
a zkušeného manažera změny je velmi důležitý individuální pohled
a přístup zaměstnance ke změně, jakožto individuální hnací síla (Rigg,
1993, s. 12). Určitými hnacími silami pro zaměstnance však mohou být i
„negativní" faktory na pracovišti, například špatné podmínky na pracovišti,
špatné pracovní vztahy nebo konflikty (Jacobsen, 2012). Zároveň
Jacobsen (2012) dodává, že čím je větší shoda mezi zúčastněnými aktéry
změny, že by se změna měla uskutečnit a jak této změny docílit, tím silnější
a jasnější budou hnací síly dané změny.
Výše popsané hybné síly plynou zevnitř organizace, avšak existují
i hybné síly plynoucí z vně organizace. Mezi ně řadíme například globalizaci,
nové možnosti internetu, změny v chování zákazníků a dodavatelů
(Whelan-Berry, Somerville, 2010) či změny ve vládních nařízeních, nové
politické požadavky a změny v pracovní síle (Jacobsen, 2012). Toto jsou
některé vnější faktory, jež ovlivňují organizaci, a kterým se často podniky
snaží přizpůsobit.
Ačkoliv se míra selhání změn liší dle typu změny, uvádí se, že až 70 %
(organizačních) změn nedosahuje svých cílů, a implementace změny tak
není úspěšná, přičemž za hlavní důvody neúspěchu je často považován
odpor zaměstnanců ke změnám a nedostatek podpory od managementu
(Ewenstein et al., 2015). Neúspěch změny poté vede k negativním důsledkům
jak pro jednotlivce (zaměstnance), tak pro podnik (Michalak,
2010).
Mezi největší bariéru změny patří tedy již zmíněný odpor zaměstnanců
ke změnám, jakožto nevyhnutelný důsledek iniciativ organizačních
změn (Michalak, 2010), i přesto, že organizace většinou spoléhají
na poměrně rychlé přizpůsobení se zaměstnanců ke změně. Adaptace
však bývá často pomalá, obtížná, až někdy neúspěšná (v závislosti
na typu změny). Odpor zaměstnanců ke změně se může projevit například
tím, že se změny pasivně brání, odmítají se zapojit do společného
řešení, odmítají hledat společnou řeč, sabotují či jsou dokonce agresivní
36
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
(Michalak, 2010). Doprovázejícími negativními emocemi může tak být
strach, smutek, vztek, popření či stres. To vše se odvíjí od toho, že se lidé
obecně bojí nejistoty, mají strach z nového a neznámého, bojí se ztráty
moci, kvalifikace či postavení, nevidí smysl změny, jsou příliš zaneprázdnění,
existují kulturní problémy, mají obavy z ohrožení interpersonálních
vztahů (naopak lidé mají rádi zvyk a setrvačnost) apod. (Armstrong,
2007, s. 252; Russel-Jones, 2006). Kubíčková a Rais (2012) dále jako důvody,
proč se zaměstnanci brání změnám, zmiňují například strach z neznáma,
to, že změna způsobí přerušení stereotypů a zvyků zainteresovaných
zaměstnanců, dále pocit manipulace, který zaměstnanci nemají
rádi, nejasný účel změny, dále fakt, že výhody změny nevyrovnávají úsilí,
jež je potřebné pro její dosažení atd. Zároveň literatura zmiňuje, že odpor
zaměstnanců vůči změnám je v každém procesu řízení změny nevyhnutelný,
protože se jedná o přirozenou lidskou reakci (Michalak, 2010).
Také si tito lidé s negativními reakcemi na změnu prochází danými stadii,
konktrétně imobilizací, popřením, vztekem, vyjednáváním, testováním a
závěrem přijetím změny. Jednotlivá stadia probíhají v závislosti na čase
(Russel-Jones, 2006). Zároveň pro překonání odporu ke změně slouží
hybné síly, jako je otevřená komunikace, projev empatie a podpory ze
strany manažera změny, větší motivace, účast zainteresovaných stran
na procesu změny, vyjednávání a dohody aj. (Michalak, 2010).
Odpor ke změnám může mít i pozitivní vliv, kdy může například debata
přinést nové poznatky v rámci procesu řízení změny, a tím přizpůsobit či
změnit rozhodnutí (Robbins, 2000, s. 279).
Dalšími bariérami změny mohou být nepřesné nebo nedostatečné
informace o procesu CM, nedostatečná angažovanost zaměstnanců, jazykové
bariéry zaměstnanců, neefektivní komunikační nástroje a strategie,
špatné plánování změny organizační kultury či nevhodná organizační
kultura, nedostatečné dovednosti, složitá organizační struktura, neznámý
aktuální stav organizace, složité organizační procesy, problémy
s prioritizací úkolů, špatná alokace zdrojů apod. (Smith, 2015; RusselJones,
2006) K potlačení těchto zmíněných bariér, a především odporu
zaměstnanců ke změnám, je potřeba využít vhodných hybných sil, což je
důležitým úkolem CM.
Závěrem je vhodné zmínit, že j e doporučováno jak hybné síly, tak bariéry
dané změny před onou změnou důkladně analyzovat, s využitím například
SWOT analýzy, modelu pěti sil nebo analýzy silových polí (Smith et
al., 2014, s. 96; Hayes, 2014, s. 151). Zároveň také šance na úspěšné řízení
37
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
změny závisí na metodologických determinantech, složitosti změny, sociálních
aspektech (např. kultura v organizaci) a samotném řízení změny
(Michalak, 2010).
1.6 Měření změny
Měření změny se může zdát být hůře uchopitelné, jelikož jde o kontinuální
proces (CM), nicméně změnu měřit lze. Dokonce autoři Oakland a
Tanner (2007) tvrdí, že je měření změny klíčem k úspěšné implementaci
oné změny, neboť se měřením dá posoudit úroveň výkonu před změnou,
během změny (měření je vhodné pro zajištění kontroly v průběhu procesu)
a po změně. Také měření napomáhá lépe identifikovat cílové oblasti
pro zlepšení procesu a hraje klíčovou roli v komunikaci v rámci pod­
niku.
Dále autoři Oakland a Tanner (2007) říkají, že „dobře definovaný
přístup k řízení by měl zahrnovat zdokumentovanou metodologii změny, a
měl by používat objektivní a kvantifikované metriky ukazující hodnotu
změny". Zároveň většina těchto metrik, jež slouží k měření úspěšnosti
změny, se vztahuje k hybným silám změny a očekávaným přínosům.
Mezi hlavní měřítka změny patří náklady, provozní efektivita či produktivita
práce (Oakland, Tanner, 2007).
K tomu, že je změnu vhodné (avšak ne jednoduché) měřit, se přiklání
i Smith et al. (2014, s. 320-327), kteří identifikovali čtyři faktory,
které lze v rámci CM měřit. Je to zapojení změny (jak moc jsou účastníci
změny integrovány do oné změny), pocity ze změny (jak se účastníci cítí),
připravenost na změnu (jak účastníků změny, tak organizace) a pokrok
v činnostech změny (monitorování procesu změny). Mezi běžně používané
techniky k měření změny autoři řadí pulzní průzkumy (častější v
průběhu času -, krátké a rychlé průzkumy zpravidla s jednou či několika
málo otázkami s odpověďmi ano/ne), jednorázové průzkumy (hodnocení
většinou na škále 1-5), ohniskové skupiny a individuální rozhovory.
Získaná data by měla být představena vrcholovým manažerům, a
to jednoduše (zároveň tak, aby byly zahrnuly všechny důležité poznatky),
např. ve vizuální podobě (Smith et al., 2014, s. 320-327).
Měřit změnu lze i podle stupnice úrovní změny, resp. řádu. Stupnice
začíná nultým řádem změny a končí řádem změny sedmým, přičemž
nultý řád odpovídá „nejmenší změně" - konkrétně procesu regenerace/obnovy,
kdy se nemění kvalita, kvantita, ani intenzita vazeb v rámci
38
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
organizace. Sedmý (nejvyšší) řád změny zrcadlí nový princip, inovaci, jež
může znamenat převrat (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2007, s. 75-77).
Zároveň je důležité určit položky, které budou s pomocí stupnice
měřeny. Tím se zabývali Judge a Douglas (2009), kteří ve své studii identifikovali
32 důležitých položek k měření změny. Těchto 32 položek vychází
z osmi dimenzí (ke každé dimenzi náleží 4 položky), konkrétně:
efektivní komunikace (včasná komunikace mezi účastníky změny
aj-)>
odpovědná kultura (správně alokované zdroje ke změně, akceptace
důsledků změny aj.),
inovativní kultura (podpora inovací „ze strany" organizační kultury
aj.),
důvěryhodné vedení (důsledná formulace vize budoucnosti, podpora
iniciativ změny od vrcholného managementu aj.),
důvěřiví následovníci (vyjádření názorů na změnu, vědomí, proč
změna bude prospěšná aj.),
schopní „šampióni" (mezilidské schopnosti a dovednosti agentů
změny aj.)
zapojení středního managementu (efektivní propojení vrcholných
manažerů se zaměstnanci v první linii aj.)
systémové myšlení (jasně stanovené role účastníků změny aj.)
(Judge, Douglas, 2009)
1.7 Shrnutí
První kapitola je především určena k vymezení pojmu řízení změny, neboť
slouží jako základní teoretický rámec k pojmu CM. Začátkem kapitoly
je definována změna, což je velmi obecný pojem prolínající se téměř ve
všech rovinách života. S ohledem na literární rešerši můžeme říci, že
změna je přechod určitého stavu objektu do stavu jiného, nového. Změnu
lze rovněž klasifikovat mnoha způsoby. Jelikož se DP týká změny v konkrétním
podniku, je definována i organizační změna, což můžeme popsat
jako změnu klíčového aspektu ve fungování organizace (Hallencreutz,
Turner, 2011)
Na organizační změnu navazuje samotné řízení změny, jakožto
jedna z forem lidské aktivity, která spočívá v působení subjektu řízení
na objekt řízený, přičemž řídícím subjektem jsou zadávány parametry
ovlivňování chování řízeného objektu (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008,
39
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ ZMĚNY
s. 38). Řízení změny, jakožto formální disciplína managementu, vznikla
v 90. letech 20. století a prošla třemi fázemi vývoje. Řízení změny v organizaci
se od CM liší především tím, že probíhá v organizaci (podniku), a
jde o řízení organizační změny. Tato manažerská disciplína je v dnešní
době velmi vyhledávaná, neboť podniky jsou nuceny přizpůsobovat se
měnícím se podmínkám ve vnějším i vnitřním prostředí. Zároveň lze
k CM v organizaci přistupovat mnoha způsoby, například revolučně či
evolučně, proaktivně nebo reaktivně aj.
V kapitole jsou také popsány důvody a motivy ke změně, které se
dělí na vnější a vnitřní. Vnější důvody vychází především od regulačních
orgánů, konkurentů, dodavatelů/odběratelů, zákazníků či tzv. stakeholderů.
Mezi vnitřní důvody ke změně řadíme například potřebu reorganizace,
zavedení nového produktu, optimalizace nákladové struktury a
mnoho dalších. S důvody pro změnu souvisí i kontext změny (podniková
kultura, podnikové klima a historie změn v daném podniku) a hybné síly
a bariéry, které pohání změnu vpřed (dostatek informací o změně, otevřená
komunikace v rámci procesu CM, dostatečná iniciativa manažera
změn atp.), či jinaopakbrzdí. Největší bariérou v rámci CM je často odpor
zaměstnanců ke změně.
Závěrem jsou popsány určité metody měření změny, kdy jsou
za hlavní měřítka často pokládány náklady, provozní efektivita, produktivita
práce či různá zákaznická opatření.
40
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
2 Proces řízení změny
Změna je zpravidla proces, nikoliv událost, proto je tato kapitola převážně
určena vymezení procesu změny, resp. procesu řízení změny. Dále
budou popsány základní principy procesu CM, klíčoví účastníci v tomto
procesu (tzv. agent změny a další) a také samotná role vedení v rámci
CM. Závěrem budou vysvětleny a vzájemně komparovány 2 významné
modely CM.
Dle literární rešerše se proces CM částečně liší v závislosti na autorovi a
jeho publikaci, a to především počtem jednotlivých fázích procesu.
Na druhou stranu vždy obsahuje jeho stěžejní fáze, jako jsou identifikace
potřeby změny, plánování, realizace (provedení) změny a následná implementace
a integrace změny.
Setyanto et al. (2019) uvádí tyto fáze procesu CM: identifikace,
prezentace, plánování, hodnocení a. komunikace. Nejprve se tedy identifikuje
skutečnost, kde by změna mohla nastat, a zároveň skupina pracovníků,
kterých by se změna týkala. Porovnávají se také skutečné a plánované
(změnou provedené) stavy v podniku. Poté vyšší management, zodpovídající
za financování podniku a jeho správu, provádí úpravu navrhované
změny, analyzuje rizika a náklady změny. Následně se stanoví jasné
měřitelné (SMART8
) cíle a přínosy změny, a plánuje se vícestupňový proces
s vymezenými kroky CM. V neposlední řadě se hodnotí provedená
změna, a to jak číselně, tak pomocí různých modelů, jež „rozpoznajíshromažďování
informací", a reportů (Setyanto et al., 2019). Konečně se provedená
změna komunikuje ostatním pracovníkům (Setyanto et al.,
2019).
Podobné rozdělení fází procesu CM můžeme nalézt i u autora
Galliho (2018), který proces dělí takto: identifikace potřeby změny, zaměření
se na podrobnosti změny (lidé, proces změny, náklady, řízení rizik),
zvolení přístupu k CM (jaký se využije model CM apod.), realizace
vč. implementace a konečně fáze monitorování (reporty, zhodnocení).
Proces CM může spočívat rovněž ve fázích zaměření (orientace,
směr změny), organizace (přesná formulace procesu změny), mobilizace
(zapojení zúčastněných stran), implementace (provedení samotné
8
SMART cíle jsou cíle jasně vymezené, měřitelné, dosažitelné, orientované na výsledek
a definované v čase. Název vychází z počátečních anglických slov (Caunt, 2001, s. 7).
41
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
změny), přechod/tranzice (řízení průchodu pracovníků změnami) a integrace
(zakotvení změn, uskutečnění transformace) (Green, 2007, s. 7).
Mento etal. (2002) popisuje proces CM ve dvanácti následujících
krocích: za změnou nejprve stojí myšlenka (idea) a její kontext, dále definování
iniciativy změny, vyhodnocení „klimatu" pro změnu, zvolení vedoucího
týmu, který CM bude řídit, vypracování plánu změny, nalezení a
kultivování sponzora změny (více v kap. 2.2), následná příprava cílového
realizátora a příjemců změny a vytvoření kulturního přizpůsobení. Poté
je důležité vytvoření „malých výher" pro posílení motivace pracovníků a
neustálá a strategická komunikace změny. V neposlední řadě je nutné
změřit pokrok po provedení změny a integrovat získané zkušenosti (tzv.
„lessons learned").
Price a Chahala (2006) proces CM v organizaci dělí na šest kroků:
příprava organizace (je důležité stanovit potřebu změny, zvyšovat povědomí
o změně, změnit přesvědčení pracovní síly), rozvoj vize a vytvoření
plánu implementace (s pomocí zpětné vazby z prvního kroku se definuje
vize, stanoví se plán změny), monitorování a kontrola (prohlédnutí si
všech dokumentů a plánů před skutečnou realizací změny), komunikace
a angažovanost pracovní síly (realizační tým by měl „pracovat" se zaměstnanci,
radit jim, být jim nápomocní, diskutovat, aby se snížil odpor
ke změně ze strany pracovní síly), implementace (v této fázi je třeba předejít
problémům, na které je implementace změny náchylná, např. nedostatek
odhodlání a podpory realizačního týmu, odpor zaměstnanců
ke změně) a závěrem vyhodnocení (zda změna splnila stanovené cíle,
očekávání a záměry) (Price, Chahal, 2006).
V neposlední řadě Recklies (2001) uvádí sedm fází procesu
změny, konkrétně: šok a překvapení (konfrontace s nečekanými situacemi),
popírání a odmítání, racionální porozumění, emocionální přijetí,
procvičování a učení, realizace a konečné integrace.
Popis procesu řízení změny se může lišit rovněž na základě alternativních
teorií, například teleogická teorie prezentuje proces CM jako
odvíjející se cyklus formulace cílů, implementace, hodnocení a učení
(učení pomáhá upravovat cíle či kroky podniknuté k dosažení cílů) (Hayes,
2014, s. 5). Dialektická teorie se zaměřuje na „protichůdné cíle mezi
různými zájmovými skupinami a vysvětluje stabilitu a změnu ve smyslu
konfrontace a rovnováhy sil mezi nepřátelskými subjekty" (Hayes, 2014, s.
5). Teorie životního cyklu říká, že CM je proces, který postupuje na základě
posloupností fází, které jsou kumulativní (každý fáze je předchůdcem
pro další a přispívá k dosažení cíle). A evoluční teorie předpokládá,
42
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
že změna probíhá nepřetržitým cyklem variací, selekcí a retencí (Hayes,
2014, s. 5).
Řízením změn se také zabývali Lewin, již vytvořil tzv. Lewinův model
řízení změn, který popisuje proces změn ve třech fázích - rozmražení,
změna a zamrazení, Kotter se svým modelem Osm kroků změny (více
v kap. 2.4).
Na základě literární rešerše můžeme závěrem konstatovat, že ústředními
body procesu řízení organizační změny je smýšlení a přístup, které zastávají
manažeři a zaměstnanci ke změně, organizační kultura, v již se
změna koná, a vedení (iniciativa) na všech úrovních a ve všech fázích
procesu, aby změna mohla být úspěšná (Green, 2007, s. 8).
2.1 Principy řízení změny
CM má rovněž své principy, které z části souvisí se samotným procesem
řízení změny. Můžeme obecně říci, že úspěšný proces CM (úspěšný ve
smyslu integrace a přijetí změny) jde ruku v ruce se základními principy
CM.
Takovými principy je například systematické oslovování a promlouvání
k zaměstnancům (souvisí s faktem, že lidstvo obecně nemá
rádo změny), „začít nahoře" (změny iniciovat přes vyšší management či
vedení podniku) a zároveň v průběhu procesu změny zapojit všechny hierarchické
vrstvy podniku. Dále vytvořit tzv. formální případ a vlastnictví
(přijmout odpovědnost za změnu), dostatečně a efektivně komunikovat
(sdělovat objektivní informace a důležité zprávy o změně), analyzovat
firemní kulturu a zároveň při změně tuto kulturu důkladně řešit tedy
neopomenout. V neposlední řadě se připravit na neočekávané události
a mluvit s jednotlivci (zvláště pokud je změna osobního rázu, například
v případě problému této DP) (Jones et al., 2004).
Mezi další principy CM může patřit plánování změny "na pevném
základu" (data a analýzy jakožto základna pro změnu), zjištění nesrovnalostí
mezi formální a neformální praxí v organizaci, kontrola (a případná
regulace) očekávání ohledně navrhovaných změn, pečlivý výběr agentů
změny, budování podpory mezi podobně smýšlejícími lidmi a také identifikace
osob, které jsou proti změnám a jejich „neutralizace", a závěrem
vyvarování se budoucím šokům ze změny (Stanley, 2006).
43
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
Další principy ve svém článku zmiňuje Kandt (2002), který klade
důraz na to, aby podnikové procesy podporovaly podnikové potřeby
(každá změna by měla zvýšit hodnotu organizace podporou podnikové
vize a strategie), aby se plánovalo úsilí o změnu tak, aby se maximalizovala
návratnost investic a minimalizovalo riziko. Dále autor zmiňuje, že
je třeba vytvořit dobrou organizaci pracovníků (tým), kteří mohou
úspěšně podporovat a řídit změnu, a doporučuje měřit proces změny a
poté kvalitu samotné změny (Kandt, 2002).
V neposlední řadě je důležité zmínit, že aby změna mohla být
v podniku implementována, je potřeba mít sdílenou vizi o změně,
správně porozumět podniku - změna by totiž měla být v souladu s podnikovou
kulturou, případně proces změny by měl reflektovat i potenciální
problémy při potřebné změně kultury, dále dostatečně a otevřeně
komunikovat, mít silné vedení CM a „získat" si všechny, kterých se změna
týká (Russel-Jones, 2006, s. 34).
Závěrem můžeme říci, že na základě literární rešerše je k úspěšnému řízení
změny nezbytné formulovat strategii, mít jasné vize a cíle změny,
získat podporu management, získat důvěru zaměstnanců, efektivně komunikovat,
zpracovat analýzu rizik, postupovat dle časového harmonogramu,
monitorovat a kontrolovat progres a motivovat zaměstnance. Naopak
změnu se zpravidla nepodaří zrealizovat, pokud řízení nebude mít
svého sponzora, nebude brána v potaz podniková kultura, vnitropodniková
komunikace bude nedostatečná či nevhodná, nebude existovat
jasná vize a víra ve změnu a také pokud členové týmu procesu CM nebudou
změnu plně podporovat, prosazovat a usilovat o ni (Russel-Jones,
2006, s. 106,107).
2.2 Účastníci v procesu řízení změny
V předchozí kapitole jsou popsány základní principy k úspěšnému řízení
změny, nicméně velkou roli rovněž hraje lidská stránka CM, a to účastníci
tohoto procesu. Kubíčková a Rais (2012) dokonce tvrdí, že úspěch či neúspěch
celého procesu je přímo závislý na aktérech změny. Mezi tyto aktéry
patří agent změny, sponzor změny, advokát změny a projektant
změny.
Agent změny je zpravidla uznávaný odborník či řídící pracovník,
vybaven patřičnými kompetencemi, zdroji, schopnostmi a znalostmi,
44
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
jenž plánuje a následně řídí proces CM (Kubíčková, Rais, 2012). Nicméně
pojmy „manažer změny" a „agent změny" nejsou synonyma, neboť agent
změny může být „kdokoli, kdo jedná úmyslně, ale bez formální liniové
pravomoci, aby usnadnil změnu v organizaci" (Smith et al., 2014, s. 52).
Agenti změny mohou být koučové, konzultanti, HR pracovníci, školitelé,
ale i supervízori, zaměstnanci v první linii, linioví manažeři apod. Každopádně
velmi často jsou manažeři změn zároveň agenty změn (Smith et
al., 2014, s. 52). Současně roli agenta změny může zastávat jak jednotlivec,
tak i celý tým interních či externích odborníků, který má vysoký stupeň
důvěry. Tento tým agentů změny by měl být vybaven dostatečnými
pravomocemi, zkušenostmi, důvěryhodností i schopností vůdcovství
(Kubíčková, Rais, 2012).
Mezi základní úkoly agenta změny patří vybudovat silné sítě napříč
organizací, propojit manažery zapojené do změny s ostatními zaměstnanci,
zajistit efektivní komunikaci probíhající směrem nahoru i
dolů, sledovat a šířit myšlenky, informace a iniciativy, radit a pomáhat
sponzorům a dalším zainteresovaným osobám, či usnadnit přístup
ke zdrojům potřebným pro různé skupiny (Smith et al., 2014, s. 52, 53).
Agenti změny rovněž analyzují potenciální problémy a následně vymýšlí
plány, jak se s nimi vypořádat (Pádár et al., 2017).
Agent změny je přímo odpovědný za provedení změny sponzorovi.
Sponzorem změny je zpravidla představitel nejvyššího managementu,
majitel podniku, akcionáři, představenstvo, správní rada a
další. Jsou to tzv. stakeholders, kteří mohou působit v podniku či mimo
něj. Sponzoři jsou často iniciátory změn, neboť disponují širokými pravomocemi,
které mohou delegovat na agenty změn. Především agenty
vybavují příslušnými pravomocemi a lidskými, finančními a materiálními
zdroji po dobu procesu CM (Kubíčková, Rais, 2012). Mezi jejich
úkoly patří především udržování a formulování jasné a atraktivní vize
změny, která souvisí se strategií organizace, prosazování této změny, budování
a udržování pocitu naléhavosti a priority, získání odhodlání a zapojení
vrcholového a liniového managementu (Smith et al., 2014, s. 51,
52), komunikace k podniku o změně, vytvoření prostředí, které změnu
umožní (Pádár etal., 2017), a rovněž samotná podpora procesu CM, jelikož
podpora agenta, ať už morální, materiální či technická ze strany
sponzora je klíčová pro úspěšné vedení CM (Kubíčková, Rais, 2012).
Role advokáta změny spočívá hlavně v podpoře změny a pozitivním
přístupu ke změně, jenž může ovlivnit změnu postojů řádových
zaměstnanců ve prospěch prováděné změny. Zároveň za tuto podporu
45
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
není advokát přímo odpovědný, protože nemá dostatečné pravomoci.
Tradičním advokátem jsou firemní odbory (Kubíčková, Rais, 2012).
Čtvrtým účastníkem v procesu CM je projektant změny, jakožto
vizionář, který vymyslel model uskutečnění změny. Následnou implementaci
vymyšlené změny poté mají za úkol agenti. Projektant se po předání
nápadu na změnu často stává sponzorem změny (Kubíčková, Rais, 2012).
Dalšími účastníky je cílová skupina či jednotlivec (angl. target),
kterých se změna týká. Jsou středobodem úsilí o změnu a hrají zásadní
roli v rámci řízení změny (Pádár et al., 2017). Současně, aby vzrostla
pravděpodobnost úspěchu, musejí být vhodně zaangažovaní do implementačního
procesu a také být školeni, aby věděli, jak se změně přizpůsobit
(Machan. 2013, s. 86). Často se ve skupině nachází neformální
vůdce, jenž ovlivňuje ostatní členy skupiny (Pádár et al., 2017).
V literatuře se objevují i další účastníci CM, přesto se zpravidla liší název
dané skupiny lidí či jednotlivce, ale zastávají obdobné role, jako jsou výše
popsané. Také se liší počet těchto skupin v rámci CM. Například Tampoe
(1990) jako účastníky CM uvádí sponzora, „poháněče" (angl. driver) a
muže činu (angl. doer). Kanter et al. (1992) rozděluje účastníky CM na
stratégy, realizátory a příjemce (adresáty). Ford et al. (2008) zase dělí
zainteresované jedince do skupin agentů (stratézi a realizátoři) a příjemců.
A v poslední řadě Stummer a Zuchi (2010) uvádí jako účastníky
CM vlastníka změny, manažera změny + agenta změny (+ tým) a další
externí role řízení změny (Pádár et al., 2017).
2.3 Role vedení
Vedení (angl. leadership) samo o sobě může být definováno jako „proces,
kterým jednotlivec ovlivňuje skupinu jednotlivců k dosažení společných
cílů" (Hussain etal., 2018). Zároveň vedení v kontextu změny lze popsat
jako „proces diagnostiky, kde se pracovní skupina nachází nyní a kde by
měla být v budoucnu, a formulování strategie, jak se tam dostat" (Laura &
Stephen, 2002; Hussain et al., 2018).
Vedení změny se zdá být v procesu řízení změny klíčové. Zároveň
je vedení změny poměrně náročná disciplína, ať už kvůli tomu, že roste
složitost řešených manažerských úloh především kvůli zkrácení doby
na nalezení optimálního řešení, podnikatelská prostředí jsou méně stabilní,
vzrůstá ekonomická závažnost přijatých rozhodnutí o změnách
46
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
(Kubíčková, Rais, 2012) či se manažeři změny musí vypořádat s negativními
postoji a vnímáním většiny zaměstnanců ke změně (Recklies, 2001).
Z těchto důvodů se v podnicích stává role vedení manažerů změn extrémně
důležitá, neboť neúspěch realizace změny vede k finančním ztrátám,
ke snížení morálky zaměstnanců, ztrátě příležitostí i plýtvání zdroji
(Levine, 2016). Zároveň Levine (2016) dodává, že manažeři by měli
změnu nejen řídit, ale i vést, a dále klást důraz na firemní kulturu a za­
městnance.
Ještě je třeba zdůraznit rozdíl mezi managementem a samotným
vedení. Management se zpravidla zabývá udržením stávající organizace
(„management je o dělaní věcí správně"), kdežto vedení se zabývá změnou
(„vedení je o dělaní správných věcí"). Často se však stává, že manažeři
jsou zároveň vůdci, proto Kotter (1999) uvádí, že si manažeři musí
uvědomit dvojí odpovědnost - za řízení, jakožto udržování efektivního
fungování systému, a za vedení, tedy revitalizaci a obnovu systému (Hayes,
2014, s. 167,168).
Role vůdce se různí především na základě jejich stylu vedení. Existují
výkonní lídři, kteří mají tradiční hierarchické pozice (formální styl vedení),
tzv. místní (angl. local) vůdci, již mají za úkol převést vizi do konkrétních
činů, či tzv. network lídři s úkolem spojování různých částí organizace
zapojených do změny (Green, 2007, s. 233; Hussain etal., 2018).
Dále můžeme uvést charismatické vedení (na základě „charisma"
lídra), transakční (vztah odměňování k výkonu zaměstnanců) a transformační
vedení (uspokojování vyšších potřeb pracovníků; seberealizace),
situační vedení (podmíněno aktuální situací), liberální (vedoucí v roli
konzultanta, tvůrčí práce) či distribuovaný vedení (přenechání odpovědnosti,
„shora dolů") (Hayes, 2014, s. 178-182).
Mezi další styly vedení Goleman (2000) řadí styl autoritativní
(přímé, jednostranné vedení), donucovací, afiliativní (důraz na týmovou
práci a soulad mezi členy týmu), demokratický (participativní; využití
motivace, dvousměrná komunikace), styl „tahouna" (angl. pacesetting) a
kouče (Green, 2007, s. 237). Vůdci mohou zastávat rovněž roli vyjednavače,
kouče či facilitátora (Green, 2007, s. 233).
Jelikož přibývá důkazů s tím, že to, co dělají lídři, může mít silný vliv
na chování následovníků a samotný úspěch iniciativy změn (Hayes,
2014, s. 168), popíši hlavní úkoly, co vedení obnáší.
47
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
Kotter (1990) popisuje vůdcovství ve smyslu vytváření vize, dále
komunikace a sbližování lidí k dosažení vize, posilování jejich motivace
a inspirace tím, že se odvolává na jejich potřeby, hodnoty a emoce (Hayes,
2014, s. 168).
Zároveň Hayes (2014, s. 186) identifikoval sedm úkolů, které
musí lídr splnit, aby zajistil úspěch změny. Je to vytvoření smyslu změny
(identifikace příležitostí a hrozeb), vytvoření vize změny, sdělování vize
širšímu publiku a reakce na zpětné vazby, podpora sdílené vize a směru
mezi zaměstnanci vedoucí k realizaci změny, odstranění překážek a vytvoření
podmínek, které umožní změnu implementovat, podporovat lidi,
kterých se změna týká a závěrem zachovat dynamiku a udržení změny
(projevení odhodlání).
Hussain et al. (2018) také uvádí úkoly vůdce změny spočívající
v motivování změn, vytváření vize, rozvoji politické podpory, řízení přechodu
a udržení hybnosti. V neposlední řadě vedení zahrnuje implementaci
změny s pomocí vlivu lídra u následovníků, jejich motivování, aby se
zavázali a pracovali na dosažení cílů změny, a zároveň spolupracovali
na překonávání překážek změny (Hussain et al., 2018).
Green (2007, s. 234-236) dále zmiňuje sadu kompetencí, které by
měl vůdce mít: vůdce by měl být vzorem pro ostatní, měl by být empatický,
umět poradit, být odhodlaný a zapojený do změny, umožnit učení,
mít uznání a důvěru, dále mít širší přehled, umět efektivně komunikovat,
zvládat náročné situace a zajišťovat pravidelné kontroly a reflexe.
Cameron a Green (2009, s. 5, 6) vyvinuli pro snazší vedení přímočarý
model, který manažerům změn připomíná vyvážení tří klíčových dimenzí
v rámci vedení CM - výsledků (rozvoj a přínos obchodních/ekonomický
výsledků), zájmů (mobilizace vlivu, autority a moci) a emocí
(umožnit lidem a firemní kultuře adaptaci). Model vznikl kvůli tomu, že
se manažeři často soustředí velkou měrou na výsledky změny, kdežto
opomíjí emocionální stránku změny a zájmy organizace, což je z hlediska
dlouhodobého horizontu udržení změny a trvalého úspěchu špatně.
Závěrem můžeme konstatovat, že role vůdců (často agentů změn) je
velmi důležitá v rámci celého procesu CM. Efektivní lídři jsou totiž ti,
kteří určují směr změny a ovlivňují ostatní tak, aby dosáhli stanovených
cílů (Hayes, 2014, s. 4).
48
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
2.4 Modely řízení změny
V následujících podkapitolách budou představeny dva významné modely
řízení změn - Lewinův model změn (kvůli jeho univerzálnosti) a Model
osmi kroků změny od J. Kottera (kvůli jeho zaměření na organizační
změny v podnicích). Dále existují např. ADKAR model, Model 7S (McKinsey),
Pětistupňový model řízení změny (Kůbler-Ross) či tzv. Nudge
theory. Teoretická východiska modelů budou následně v praktické části
využita ke komparaci s procesem řízení změny spočívající v reorganizaci
vybraného podniku.
2.4.1 Lewinův model
Mezi nejznámější modely CM patří Lewinův model řízení změny (19479
),
jenž je založen na třech po sobě jdoucích fázích procesu změny: rozmrazení
(angl. unfreezing) -» změna (angl. changing) -» opětovné zmrazení
(angl. refreezing). Ve fázi rozmrazení jsou stávající pravidla, zvyklosti
a způsoby myšlení uvolněny. Také jde v této fázi o snižování odporu
zaměstnanci ke změně, a zároveň o uznání, že je změna nutná. Poté je ve
druhé fázi, fázi pohybu, provedena a implementována zamýšlená změna,
jejíž součástí může být zmatek a nejistota. V poslední fázi opětovného
zmrazení dojde k fixaci nových pravidel, zvyklostí a způsobů myšlení,
čímž se dosáhne trvalosti nové situace. Také je nutné začlenění cílů organizační
změny do podnikových vizí a strategií (Burnes, 2020).
Lewinův model zahrnuje klíčové principy, které platí pro takřka
všechny scénáře změn. Jedná se o předpoklad, že změna nefunguje ve vakuu,
nýbrž v interaktivním systému, který je sám v širším prostředí, dále
o stanovisko, že procesu změny pomáhá proces pozorování a zkoumání
toho, co (ne)funguje. V neposlední řadě je důležité řešit různé síly, které
jsou v lidských systémech, a mohou pomáhat či bránit v pohybu změny
(Green, 2007, s. 5, 6).
Zároveň s sebou proces rozmrazení, změny a opětovného zmrazení
přináší dva typy sil - sílu vzdorující změně a sílu pohánějící změnu
(rovněž hybné síly a bariéry změny). Tyto síly jdou proti sobě, především
ze začátku. Později zpravidla některé síly převáží, a pokud převáží síly
pohánějící změnu kupředu, ustálený stav se přesune do nového ustáleného
stavu po změně (Rees, Hall, 2013).
9
Základní prvky modelu byly vytvořeny již ve 20. letech 20. století a jsou postaveny
na Lewinově teorii pole (Field theory] (Burnes, 2020].
49
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
V rámci využití modelu v podnikové praxi se ukazuje, že je důležitý
transformační styl vedení a zapojení zaměstnanců do procesu
změny, což může zvyšovat jejich motivaci ke změně a přenos a sdílení
znalostí na individuální i organizační úrovni (Hussain etal., 2018). Na Lewinův
model v praxi navazuje mj. proces (model) zrychlení změny
v sedmi krocích používaný ve společnosti General Electric, který staví
právě na třech fázích modelu Kurta Lewina. (Mento et al., 2002).
Navzdory popularitě modelu se objevila i kritika spojována především
s jednoduchostí a lineárností modelu v dnešní turbulentní době.
Někteří kritici uvádí, že neexistuje žádná počáteční „stabilní rovnováha",
zvláště v dnešní době exponenciálních změn, kterou je třeba uvolnit, aby
došlo ke změně (Green, 2007, s. 6). Také Child (2005, s. 293) poukazuje
na to, že Lewinova myšlenka „zmrazení" je poněkud rigidní a nevhodná
ve světě, který neustále vyžaduje flexibilitu a přizpůsobení se. A S. Cummings
et al. (2016) dokonce tvrdí, že Lewin nikdy takový model nevyvinul,
že se formuloval až po jeho smrti.
2.4.2 Model osmi kroků změny
Kotterův model, resp. Model osmi kroků změny, vytvořil J. P. Kotter v 90.
letech minulého století na základě svých několikaletých zkušeností
v různých podnicích. Model popisuje osm kroků, jak úspěšně zvládnout
proces změny v organizacích.
Převážně vychází z osmi obvyklých chyb v procesu CM a jejich následcích
- např. přílišné sebeuspokojení a arogance, neschopnost vytvořit
dostatečně silnou koalici osobností, která by změnu prosadila, nedostatečná
komunikace vize a podcenění důležitosti komunikace. Za následky
může být to, že nové strategie nejsou dobře implementovány,
akvizice nevytváří očekávanou synergie, reengineeringtrvá příliš dlouho
a stojí příliš mnoho peněž či snižování počtu zaměstnanců nevede k omezení
nákladů.
I kvůli těmto chybám a následcích Kotter vytvořil Model osmi
kroků, který vede k úspěšné implementaci organizační změny.
Kroky vč. činností v daných fázích jsou následující:
1. krok: Vyvolání vědomí naléhavosti
prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí; identifikace kritických
míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí a diskuse
o nich
2. krok: Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změnu
50
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
vytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny; přimět skupinu
pracovat společně jako tým
3. krok: Vytvoření vize a strategie
vytvoření vize, která pomůže řídit proces změny; vyvinutí strategií
na dosažení této vize
4. krok: Komunikace transformační vize
využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci
nové vize a strategií; vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného
od zaměstnanců
5. krok: Delegování v širokém měřítku
odstranění překážek; změna systémů nebo struktur bránící transformaci;
podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek,
aktivit
6. krok: Vytváření krátkodobých vítězství
plánovaní viditelných zdokonalení výkonu; dosahování těchto vítězství;
viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnout
těchto vítězstvích
7. krok: Využití výsledků a podpora dalších změn
využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů,
které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační
vizi; najímání, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnosti realizovat
transformační vizi apod.
8. krok: Zakotvení přístupů do firemní kultury
Dosahování lepších výsledků, zvyšování produktivity, lepší vedení a
efektivní řízení; poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování
a podnikovými úspěchy (Kotter, 2000)
Na základě těchto kroků by měl proces řízení organizační změny proběhnout
bez větších problémů (chyb - následků) a implementace změny by
měla být úspěšná. Úspěšnost procesu CM dle Kottera (2003) také tkví
v pochopení toho, že hlavním úkolem pro manažery změn je změna chování
lidí (to nastane ovlivněním jejich pocitů např. předáním výsledků
analýz oné změny).
Na druhou stranu se rovněž vyskytuje kritika Modelu, například
vtom, že je využíván přístup vedení „shora dolů". Tím zaměstnanci nemají
vstup ani možnost sdílet své nápady před vytvořením strategie. Dále
se slabá stránka jeví v tom, když je jeden krok přeskočen nebo proveden
nesprávně, ovlivní to další kroky a způsobí týmu CM zpoždění (Galii,
2018). Dále Rajan a Ganesan (2017) ve své výzkumné práci sice oceňují
51
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
základní rámec Kotterova modelu, nicméně na základě analýzy doporučuje
přidání prováděcích nástrojů a šablon pro každou fázi Modelu, kontrolní
seznam pro identifikaci zdrojů, pro sledování plnění cílů či vizí,
systém odměn zaměstnancům za úspěšnou implementaci změny nebo
kvantitativní metriky pro každou fázi Modelu.
2.4.3 Sumarizace modelů řízení změny
Lewinův model je velmi jednoduchý a univerzální, zároveň efektivní proces,
díky kterému je atraktivní pro velké organizace i menší projektové
týmy (Galii, 2018). Na druhou stranu je poměrně rigidní, což je často kritizováno
v souvislosti s dnešní turbulentní dobou, kdy podniky těžko dosahují
počáteční „stabilní rovnováhy" (Green, 2007, s. 6).
Další nevýhodou Lewinova modelu je to, že nebere v potaz lidskou
stránku změny. Naopak Kotterův model na zaměstnance dbá, ale i
tak operuje na úrovni organizační1 0
.
Kotterův model tedy zahrnuje pracovníky zainteresované
do změny, dokonce popisuje, ve kterém bodě procesu CM komunikovat
s těmito zaměstnanci. Na druhou stranu z modelu vyplývá, že zaměstnanci
nemají příliš velký vstup do procesu, tím pádem nemohou sdílet
své nápady a poznatky získané v průběhu samotného procesu CM (přístup
„shoda dolů") (Galii, 2018).
Dále z literární rešerše vyplývá, že se Lewinův i Kotterův model
zaměřují na plánování, cíl i hnací síly. Zároveň je třeba doplnit, že modely
vycházejí z praxe (především Kotterův model), což může být značnou výhodou
při jejich využití.
Kroky ve vybraných modelech jsou dostatečně transparentní a
poměrně snadné k pochopení. Zároveň je však důležité dodržovat stanovenou
posloupnost a kroky plnit postupně, protože pokud je krok přeskočen
nebo neproveden správně, má to vliv na další kroky, a může vyvolat
zpoždění, ztrátu času i úsilí (Galii, 2018).
Závěrem můžeme říci, že ač se využije jakýkoliv teoretický model
CM, změna může být úspěšná pouze tehdy, pokud bude komunikována a
přijata zaměstnanci (příp. členy projektového týmu). Důležité je rovněž
efektivně řídit CM s dostatečnou podporou, znalostmi a zdroji, a zároveň
porozumět všem odolným silám dané organizační změny (Galii, 2018).
Kritsonis (2005] k zohlednění lidské stránky v rámci CM říká, že nedostatečné zohlednění
lidských pocitů a zkušeností může mít negativní důsledky pro implementaci
změny (lidskou stránkou se velmi zabývá např. AD KAR model].
52
P R O C E S ŘÍZENÍ ZMĚNY
2.5 Shrnutí
Druhá kapitola byla věnována procesu řízení změny. Dle literární rešerše
vyplývá, že existuje mnoho různých fází a kroků v rámci procesu CM,
v závislosti na autorovi, avšak ty stěžejní fáze jsou stejné. Jde o identifikaci
potřeby změny, plánování změny, samotnou realizaci změny a její
následnou implementaci a integraci. Také byly představeny různé principy
vedoucí k úspěšnému procesu CM, například že je důležité brát v potaz
lidskou stránku zaměstnanců, efektivně komunikovat, analyzovat
podnikovou kulturu, pečlivě vybrat agenta změny, či kontrolovat průběh
procesu změny.
Na procesu CM vždy participují jednotliví účastníci, kteří zaujímají
určité role. Je to agent změny, jakožto řídící pracovník, který proces
řídí a vede, sponzor, což je tzv. stakeholder (působí v podniku či mimo
něj, deleguje pravomoci a různé zdroje agentům změny), dále advokát
změny, jenž zaujímá pozitivní přistup ke změně (ovlivňuje zainteresované
jedince), projektant změny (vizionář, změnu vymyslel) a konečně
cílová skupina či jednotlivec (jedinci, jichž se změna týká). Na účastníky
změny navazuje samotná role vůdce změny, především agenta. Vůdce
může zastávat různé styly vedení, např. transformační, liberální, demokratický,
charismatické, autoritativní aj. Ať už lídři zastávají jakoukoliv
roli a styl vedení, jsou klíčoví v rámci celého procesu CM, protože určují
směr změny a ovlivňují ostatní účastníky.
Poslední část druhé kapitoly je věnována vybraným modelům CM,
konkrétně Lewinově modelu a Kotterově modelu, kdy jsou charakterizovány
a poté sumarizovány vč. komparace. V praktické části budou modely
využily pro srovnání s procesem řízení analyzované změny ve zkoumaném
podniku.
K důležitým poznatkům z druhé kapitoly jednoznačně řadím faktory,
které ovlivňují úspěšné řízení změny. Mezi ně patří samotná potřeba
změny, jasná vize a cíle změny, účelné plánování procesu, zvolení agenta
změny, zapojení všech účastníku, podpora managementu a podporující
organizační prostředí, efektivní komunikace, kontrola a zpětné vazby,
motivování účastníků, styl vedení lídra, spolupráce mezi účastníky nebo
analýza rizik.
V praktické části budou (nejen) tyto faktory využily ke komparaci s okolnostmi
provedené změny v rámci organizační restrukturalizace podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o.
53
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
3 Změna procesu organizační
restrukturalizace podniku
Problém práce této DP spočívá ve využití CM v podnikové praxi v podobě
řízení organizační změny - restrukturalizace, s níž souvisí další problémy,
které se mohou jevit například v řízení změny jako projektu či
v propojení dvou odlišných národních (resp. organizačních) kultur - indické
a české. Organizační kultura i samotná organizační struktura podniku
jsou potom jak hybnými silami, tak zároveň bariérami změny.
Z těchto důvodů je kapitola určena pro objasnění projektového řízení, již
je velmi často spojováno s řízením změny, dále k definici samotné organizační
restrukturalizace a k popisu národní a organizační kultury
včetně typických znaků kultury indické a české.
3.1 Změna a projektové řízení
Touha a zároveň nutnost držet krok s měnícím se tržním prostředí způsobily,
že mnoho podniků přešlo od tradičního řízení změny k propojení
s projektovým řízením (PM) (Jarocki, 2011). To potvrzuje i Turner
(2009), tvrdící, že neustálé změny v podnicích v dnešní době vyžadují
v rámci procesu CM i využití nástrojů PM, které pomáhají se zachováním
flexibility a adaptability podniku.
Projektové řízení může být definováno jako „aplikace souboru nástrojů
a technik k nasměrování použití různých zdrojů k dosažení jedinečného,
komplexního, jednorázového úkolu v rámci omezení času, nákladů a kvality"
(Atkinson, 1999). Samotný projekt je „dočasné úsilí, které má definovaný
začátek a konec (...), podniknuté ke splnění jedinečných cílů a záměrů,
obvykle k dosažení prospěšné změny nebo přidané hodnoty" (Parker
et al., 2013).
Projekt je tedy jasně definovaný z hlediska rozsahu, cílů a záměrů,
s přidělením personálu, jejich rolí a odpovědností, také s dobře definovanými
a měřitelnými obchodními výsledky, alokací zdrojů a odpovídajícím
souborem organizovaných úkolů k dosažení výsledku (Green, 2007).
Proto změna může být projektem, pokud se jedná o jednorázovou akci
s jasně definovaným datem zahájení a ukončení projektu a
54
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
s transparentním výsledkem (Teczke etal., 2017). Zároveň projektové řízení
může být popsáno jako proces pro implementaci změny začínající
od definování změny, rozsahu projektu k pochopení hybných sil a omezení,
vypracování projektové strategie a plánu až k implementaci projektu,
monitorování a kontrole (Green, 2007).
Tento přístup (změna jako projekt) se používá zejména tam, kde
jsou nutné signifikantní změny ve strategii podniku (Teczke et al., 2017)
či se jedná o restrukturalizaci organizační struktury (Green, 2007).
Výhody projektu v řízení změny pramení především z jeho konkrétnosti
se zaměřením na důležité manažerské úkoly (Teczke et al.,
2017) a delegováním odpovědnosti, řízení rizik či plnění cílů a jejich měření
(Parker etal., 2013).
Naopak nevýhody se jeví v riziku rozporů mezi cíli implementace
strategie a cíli projektu pro řízení změny nebo v tom, že po skončení projektu
již nedochází k pokračování vývoje implementované změny v podniku
- je k tomu nutný nový projekt (Tezcke et al., 2017).
Green (2007) uvádí, že zásadní rozdíl mezi PM a CM spočívá v tom, že se
PM soustředí především na technické aspekty změny (identifikace nové
struktury, generování popisů pracovních míst), kdežto CM na psychologické
aspekty změny (odpor vůči změně, řešení konfliktů, motivační problémy,
kulturní bariéry) s využitím mezilidských dovedností a dobrého
stylu vedení. K tomu se přidávají i Parker et al. (2013), kteří k rozdílům
řadí velký důraz PM na řízení úkolů, zároveň vyhýbání se „jemnějším"
problémům souvisejících s projekty, jako jsou lidské, politické a organizační
důsledky změn. Profesionál CM zároveň může postrádat technické
know-how a má omezené zaměření na cíle projektu - zatímco sleduje
měkčí cíle kolem účastníků změny (Parker etal., 2013).
I přes rozdíly jsou projekty často prostředkem změny, která má podnik
převést ze stávajícího stavu do plánovaného, budoucího stavu (Parker et
al., 2013). Na druhou stranu Horstein (20015) uvádí, že změna je nevyhnutelným
důsledkem implementace projektu a to, jak je změna řízena,
ovlivňuje úspěšnost projektu
55
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
3.1.1 Procesy projektového managementu pro change
management
Parker et al. (2013) se detailně zabývali procesy PM, které mohou být
uplatnitelné a zároveň velmi užitečné v řízení procesu změny, především
s využitím metod PRINCE2 a PMBoK.
Prvním z nich je plnění SMART cílů, typické pro PM. Todnem By
(2005) zastává názor, že organizačnímu CM chybí platný rámec s metodikou
pro měření úspěšnosti organizačního řízení změny. V tomto případě
se jeví projektové metodiky PRINCE2 i PMBoK jako vhodná řešení,
jelikož PRINCE2 „uzavřením projektu" zajišťuje, že všechny výstupy uvedené
v zadání projektu byly dodány k zákazníkovi. PMBok poskytuje
přímo proces pro měření úspěšnosti hodnocením projektu podle stanovených
cílů. Na druhou stranu Setyanto et al. (2019) ve své práci o CM
popisují jednotlivé fáze procesu CM, kde uvádí jako jeden z kroků právě
definování SMART cílů.
Dále by bylo vhodné v CM dokumentovat poznatky a zkušenosti
během trvání projektu, resp. změny. Negativní i pozitivní zkušenosti se
mohou využít v budoucnosti pro podobné případy.
Třetím procesem PM je delegování odpovědnosti, na které je však
dle mého názoru (po literární rešerši k pojmu CM) v procesu řízení
změny často poukazováno.
Posledním procesem PM je řízení rizik, což je velmi důležitý faktor,
jenž by mohl posílit iniciativy řízení změny. Analýza rizik jednotlivých
fází projektu by při procesu řízení změny mohla pomoct vyvarovat
se nečekaným problémům vyvstávajících v průběhu procesu změny
(Parker et al., 2013).
Závěrem je vhodné zmínit, že častá orientace manažerů CM na mezilidské
stránky účastníků procesu CM přispívá k nedostatečnému ocenění
formálních procesů a technických požadavků, které nabízí PM při provádění
změn. Proto je vhodná synergie mezi CM a PM (zacházení se změnami
jako dočasný projekt a integrace procesů CM do PM a naopak) vedoucí
k úspěšnější realizaci a implementaci změn v podnicích (Pádár et
al., 2017).
56
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
3.2 Organizační restrukturalizace
Organizační restrukturalizace může být definována jako „jakákoli zásadnírekonfigurace
organizační struktury podniku, která je spojena s programem
zásadních změn managementu" (McKinley, Scherer, 2000). Tyto
změny v organizačních strukturách jsou často zaváděné „mnoha týmy
vyššího managementujako součást širší strategické změny s cílem vytvořit
soulad mezi způsoby (metodami) práce a novým strategickým záměrem"
(Balogun, 2007).
Organizační restrukturalizace v rámci klasifikace změn často zaujímá
nejvyšší příčky transformačních změn - jde totiž o radikální změnu
struktury, systémů či procesů v podniku, jdoucí ruku v ruce se zásadním
posunem ve strategii podniku (Green, 2007, s. 22; Hayes, 2014, s. 294).
Restrukturalizace je často uskutečněna z důvodů změny počtu pracovníků
(tlak na snížení nákladů), změny strategie podniku (např. vstup
na nové trhy), jako důsledek globalizačních vlivů na podnik (Kubíčková,
Rais, 2012), také z důvodu zvyšování zisků a efektivnosti podniku, zlepšování
kvality produktů a služeb, zvyšování ceny akcií či rychlé reakci
na nové příležitostí (Hirsch, De Soucey, 2006).
Organizační restrukturalizace obvykle probíhá jako řízený projekt
(Smith etal., 2014, s. 43).
Organizační restrukturalizace neboli změna v organizační struktuře
podniku se často objevuje pod pojmem intervenční strategie. Intervenční
strategie odpovídá na otázku, kde bude v podniku v rámci změnového
procesu proveden konkrétní zásah (intervence). Zásah pak může
být veden do vlastní organizační struktury (vznik či zánik pracovních
míst, nové oddělení aj.), s čímž souvisí změna v řízení lidských zdrojů,
dále změna v informačních tocích a procesech i v samotné technologii
podniku (Kubíčková, Rais, 2012).
Také při tomto typu změny záleží na organizační struktuře podniku
- může být liniová, funkcionální, liniově-štábní, divizní či maticová
(příp. hybridní). Rozdíly jsou především v rozpětí managementu a počtu
organizačních úrovní (Kubíčková, Rais, 2012).
Smith etal. (2014, s. 43) rovněž zmiňují, že tento typ změny (org. restrukturalizace)
a její proces lze řídit pomocí Kotterova modelu osmi kroků
(viz kap. 2.4.2.), jelikož klíčovými požadavky změny jsou:
budování partnerství mezi sponzorem a týmu řídícího změnu
57
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
pečlivý výběr a školení těch, kteří budou vedoucími v nové struk­
tuře
průběžná podpora pro nové vedoucí (jak se nová struktura „za­
bydluje")
silná komunikace a školení na podporu všech, jejichž pracovní
prostředí se změní
efektivně koordinovaná podpora a poradenství od oddělení lidských
zdrojů (HR), organizačního rozvoje a ostatních zainteresovaných
oddělení (Smith et al., 2014, s. 43)
Kubíčková a Rais (2012) popisují proces změny v organizační struktuře
podniku v krocích, jako jsou objasnění cíle a důvodů pro změnu, určení
změnového týmu a jejich zodpovědnosti, provedení analýzy hlavních a
podpůrných procesů podniku, identifikace aktivit, které nejsou a mohly
by být v organizaci vykonávány —> úprava původních cílů, schválení organizační
změny, její provedení a následná kontrola, zda byly dosaženy
stanovené cíle. Zároveň je patrné, že jednotlivé kroky v rámci procesu
organizační restrukturalizace jsou velmi podobné (často identické), jako
kroky při popisu procesu jakékoliv změny (více v kap. 2).
Pro úspěšnou organizační restrukturalizaci podniku je doporučované
mít schopné vedení změny, efektivně komunikovat, disponovat potřebnými
zdroji a projeví se i spolupráce a zapojení mezi všemi účastníky
změny. Potenciální důsledky úspěšné organizační restrukturalizace se
následně mohou odrazit ve zvýšení produktivity práce, výkonnosti podniku,
snížení nákladů, zvýšení zisku, zvýšení hodnoty pro akcionáře nebo
lepší sladění organizace se změnou životního prostředí (McKinley, Scherer,
2000).
3.3 Organizační kultura
Organizační kulturu autor Schein (1987, s. 383) definuje jako „vzorec základních
předpokladů, které si daná skupina vynalezla, objevila nebo vyvinula,
když se naučila vypořádat se se svými problémy vnější adaptace a
vnitřní integrace. Tento vzorec se prokázal být natolik funkční, aby mohl
být považován za platný a mohl být předáván novým členům organizace
jako správný způsob, jak myslet, vnímat a řešit problémy". Jsou to rovněž
předpoklady, jež určují vzorce chování a viditelné artefakty organizace,
58
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
jako je architektura, uspořádání kanceláře, pravidla oblékání apod.
(Schein, 1987, s. 383)
Organizační kultura může být také popsána jako způsob, jakým se
věci v daném podniku vykonávají, a zahrnuje mnoho prvků, včetně vize
a cílů podniku, stylu řízení, etických standardů a národních charakteristik
jeho zaměstnanců (Hurn, 2012).
S ohledem na to, že se organizační kultura vyznačuje základními
hodnotami, názory, předpoklady a vzorci chování, které existují (a uplatňují
se) v organizacích, je zřejmé, že organizační kultura ovlivňuje veškeré
dění v podnicích a determinuje jejich výkonnost (Lukášova, 2010).
Organizační kultura se skládá z jednotlivých částí - prvků, mezi které
patří základní předpoklady (přesvědčení - vnitřní představy o okolním
světě), hodnoty (něco, co je důležité a významné pro jednotlivce či skupinu),
postoje, normy chování, artefakty (projevy kultury navenek), jazyk,
zvyky, rituály, mýty, firemní architektura a vybavení apod. (Schein,
1992; Lukášova, 2010).
Tyto prvky jsou nadále uspořádány do jednotlivých vrstev, které
tvoří strukturu organizační kultury. Nejznámější model struktury organizační
kultury je od E. Scheina, jenž rozlišuje tři úrovně organizační kultury.
Jednotlivé úrovně závisí na míře, nakolik jsou jednotlivé projevy
kultury prezentovány navenek a nakolik jsou viditelné pro venkovního
pozorovatele. Úrovně jsou následující:
Artefakty (nejsnadněji identifikovatelné i ovlivnitelné - projevy
kultury navenek)
Hodnoty (skutečnosti, které členové organizace považují za důležité;
mají regulační funkci, ovlivňují i usměrňují chování jedinců)
Základní předpoklady (nezpochybnitelné a zažité představy o
fungování reality) (Schein, 1992)
Mezi základní funkce organizační kultury můžeme uvést funkci identifikační
(identifikace jedince s organizací), integrační, koordinační, motivační
a učící a vývojovou (Kasper, Mayrhofer, 2005).
Jako zdroje organizační kultury jsou poté často uváděny vlivy národních
kultur, vliv vlastníků, vliv prostředí, vliv velikosti a délky existence
organizace, vliv využívaných technologií, vliv organizační struktury
aj. Zároveň vliv národní kultury je zpravidla nejvýznamnější (Lukášova,
2010).
59
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
Národní kultura je velmi široký pojem, který může být konceptualizován
jako sdílené symboly, normy, hodnoty a chování lidí na daném území
(Deseu, Sahu, 2008). Také zahrnuje dohodnuté sociální a kulturní normy
související s tím, jaké činy jsou považovány za morálně správné (Deseu,
Sahu, 2008).
G. Hofstede je jedním z nejznámějších badatelů zabývajícím se studiem
národní kultury v kontextu managementu. Na základě výzkumu
v 70. letech 20. století ve společnosti IBM G. Hofstede identifikoval čtyři
kulturní dimenze (přičemž pátá a šestá dimenze byly doplněny později).
Tyto dimenze vycházejí z výzkumu realizovaném na vzorku 116 000 zaměstnanců
pracujících v pobočkách IBM ve 40 zemích světa (Lukášova,
2010). Dimenze jsou následující:
a) mocenská vzdálenost, vztahující se k různým řešením základního
problému lidské nerovnost;
b) vyhýbání se nejistotě související s mírou stresu ve společnosti
tváří v tvář neznámé budoucnosti;
c) individualismus versus kolektivismus, související s integrací
jednotlivců do primárních skupin;
d) maskulinita versus feminita, související s rozdělením emocionálních
rolí mezi ženy a muži;
e) dlouhodobá versus krátkodobá orientace související s výběrem
zaměření úsilí lidí - budoucnost nebo přítomnost a minulost
f) shovívavost versus zdrženlivost, vztahující se k uspokojení versus
ovládání základních lidských tužeb souvisejících s užíváním si
života (Hofstede, 2011).
Každá země byla umístěna ve vztahu k ostatním zemím prostřednictvím
skóre v každé dimenzi (Hofstede, 2011). Tyto dimenze a rozdíly
se následně promítají do organizační kultury podniku, a pokud se pro určitou
změnu podnik rozhodne, organizační kultura tvoří zároveň kontext
dané změny.
Dopad národních kultur na činnosti, postupy a řízení organizací
při provádění změn potvrzuje ve své studii i Savolainen (2013), který dokonce
tvrdí, že má národní kultura zaměstnanců moc nad kulturou organizační.
Jako příklad zmiňuje „místní lidi, kteří představují hodnoty národní
kultury, jež vytváří jejich filozofii života na pracovišti. To částečně
vysvětluje, proč jsou stejné činnosti prováděny odlišně v závislosti na zemi
a národní kultuře" (Savolainen, 2013).
60
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
Dle literární rešerše se ukazuje, že v procesu transformace1 1
podniku
v mezikulturním kontextu by měly být národní kulturní rozdíly rozhodně
brány v potaz (Michalak, 2010; Savolainen, 2013). Zároveň nejde
o to, která národní kultura dominuje nad druhou, místo toho je nutná
mezi kulturami spolupráce. Dokonce se doporučuje vytvoření nové tzv.
třetí kultury, která je kompatibilní s původními kulturami (Graen, Hui,
1996). Savolainen (2013) zase poukazuje na důležitost kontinuální a kulturně
specifické komunikace během procesu provádění změny, ať už se
jedná o komunikaci přímou, obousměrnou či osobní (obousměrná komunikace
umožňuje interakci mezi nadřízenými a podřízenými, což navíc
vyvolá mezi zaměstnanci různých národních kultur důvěru ke změně).
Implementace změn v mezikulturním kontextu je zkrátka velmi
složitá a náročná. Zpravidla vyžaduje u manažerů změn rozvoj jejich vůdčích
dovedností s interkulturní orientací, jako jsou jazykové a komunikační
dovednosti, flexibilita, adaptace, ochota věřit či schopnost budovat
důvěru i porozumění kulturnímu kontextu kvůli tomu, aby manažeři
mohli pracovat s místní pracovní silou (podřízenými) (Savolainen,
2013).
S ohledem na hlavní problém diplomové práce budou v následujících
podkapitolách představy konkrétní (národní) kultury, a to česká (podnik
působí v Česká republice a většina zaměstnanců je české národnosti) a
indická (v rámci restrukturalizace podniku došlo k přesunu některých
podpůrných činností - především účetnictví - do Indie).
3.3.1 Indická kultura
Přístup k řízení změny velmi závisí na kontextu dané změny. Zároveň se
někdy osvědčené přístupy k řízení změn pro organizace v různých kontextech
radikálně liší, například přístup, který uspěl v kontextu rozvinutých
zemí, může být cestou k neúspěchu v rozvojových zemích, kde se
trhy teprve rozvíjí (Desai, Sahu, 2008). Což může být případ asijských
zemí, pro účel DP - Indie.
Rozdíl mezi změnou a transformací je primárně v tom, že transformace je zpravidla
rozsáhlá, významná a úplná změna, která nemusí vyžadovat žádný vnější vliv, spíše
se jedná o zásadní posuny „zevnitř". Jako příklad můžeme uvést změnu v podobě
zavedení nového softwaru pro správu zákazníků, kdežto transformace by zahrnovala
posun v orientaci podniku zaměřený více na zákazníka (D. deBara, 2021].
61
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
Můžeme zmínit určité typické indické kulturní hodnoty, jako je
zbožnost, loajalita k rodině a klanu, strukturální rozdíly. Strukturální
rozdíly pak mohu souviset s rozvojem infrastruktury a institucionálního
prostředí (vládní zákony, regulační národní i mezinárodní agentury, finanční
a vzdělávací instituce, sociální sítě) v Indii (Desai, Sahu, 2008). Indové
si rovněž zachovávají tradiční spiritualitu, která se však zmírní,
když vstoupí na pracoviště na začátku pracovního dne. Také se projevuje
náboženství - hinduismus - a indická filozofie (píle, nasazení, sebeobětování
pro nezištný zisk a harmonie). Indové se také rádi soustředí
na krátkodobý výsledek (Ashta et al., 2018) a jsou známí pro svoji kolektivistickou
kulturu - kladou důraz na skupinovou odměnu a skupinový
úspěch (Andoh-Baidoo et al., 2011).
V rámci Hofstedeho divizí je indická kultura typická velkým rozpětím
moci (považuje se za samozřejmé, že nadřízení a podřízení si nejsou
rovni), poměrně nižší mírou vyhýbání se nejistotě, stejně tak jako při
tzv. shovívavosti (Indové jsou poměrně zdrženliví), a naopak vyšší hodnotou
u dlouhodobé orientace. Indická společnost je rovněž spíše kolektivistická
(než individualistická) a maskulinní (sociální role jsou jasně
odlišeny) (Mattos etal., 2013).
Z kvalitativní analýzy Desaina a Sahua (2008) jasně vyplývá, že
sociokulturní kontext i národně-strukturální kontext ovlivňuje proces řízení
změny. Sociokulturní kontext hraje roli v komunikaci, kdy může docházet
k méně časté a zkreslené oboustranné komunikaci (nižší důvěra
ke změně), v nízké individualitě (méně soutěžící pracovníci jsou zároveň
méně motivování, zde je potřeba důkladné školení a tzv. „držení za ruku"
při realizaci změny) a také v nízkým stupni vyhýbání se nejistotě (vyšší
úroveň neinformovaného optimismu a nadšení z nového nápadu
změny). Naopak pracovníci s větší pravděpodobností splní požadavky
manažerů/agentů změny (Desai, Sahu, 2008).
Důsledky národně-strukturálního kontextu se jeví především
v infrastruktuře, především v rozvíjející se IT a telekomunikační infrastruktuře,
a ve vládních zákonech. Na druhou stranu se vláda snaží
otevírat další odvětví, čímž ovlivňuje hospodářskou soutěž - konkurenci.
To přináší velké příležitosti pro podniky operující v Indii (investice, sofistikované
technologie, inovace) (Desai, Sahu, 2008).
Andoh-Baidoo et al. (2011) ve své studii zkoumali rozdíly v projektovém
řízení1 2
ve Spojeném království a Indii. Na základě
1 2
Z kap. 3.1. vyplývá, že pokud je změna časově ohraničena, je vedena jako projekt,
proto je projektové řízení úzce spojeno s řízením změn.
62
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
kvantitativní analýzy zjistili, že oba národy uznávají důležitost osobnostních
dovedností a projektových certifikací pro manažery. Dále ve Spojeném
království se požaduje vyšší úroveň týmových a sociálních dovedností
než v Indii. Naopak v Indii se vyžaduje vyšší úroveň vzdělání mana­
žerů.
3.3.2 Česká kultura
Česká národní kultura je pravděpodobně stále ovlivněna komunistickým
režimem v Československu ve druhé půli 20. století, neboť většina Čechů
disponuje pravicovou mentalitou. V zemi rovněž existuje určité elitářství
vzdělaných lidí a politiků. Oproti indické kultuře zde nedominuje náboženské
přesvědčení (Brunet-Thornton, Bureš, 2012).
Lidé své vládě většinou nevěří (vzhledem k určité míře korupce).
Na druhou stranu jsou Češi hrdí na svoji vlast, to se projevuje například
ve sportu. S tím jde ruku v ruce tvrzení, že jsou poměrně xenofobní vůči
přijetí menšin (Brunet-Thornton, Bureš, 2012).
Na základě provedené kvantitativní analýzy autorů Brunet-Thorntona
a Bureše (2012) vyplývá, že přibližně polovina českých respondentů
preferuje ve svém životě organizovanost a strukturu než spontánnost,
a rovněž mají ve svém životě rádi smysl rutiny. S tím souvisí vyšší
snaha vyhnout se nejistotě (rizikům) - Češi jsou poměrně pohodlní, konzervativní
a stabilní. Avšak pokud změna přijde, mají schopnost se poměrně
rychle učit novým věcem, což vyplývá ze snahy nevytvářet zbytečné
problémy. Češi se také snaží vyvarovat se konfliktům, a to jak pracovním,
tak osobním (Nový, Schroll-Machl, 2015).
V podnicích se často objevuje centralizované rozhodování „shora
dolů". Na druhou stranu pracovníci umí otevřeně diskutovat o různých
projektech a metodikách práce. V rámci Hofstedeho dimenzí můžeme
českou kulturu také spojit s větším rozpětím moci (nerovnost mezi vedením
a pracovníky, centralizace rozhodování), spíše s individualistickou
společností, a zároveň maskulinní společností na pracovišti. Česká kultura
se vyznačuje dlouhodobou orientací a poměrně nízkou mírou u tzv.
shovívavosti (Češi jsou tedy spíše zdrženliví) (Brunet-Thornton, Bureš,
2012; Mattos et al., 2013). V neposlední řadě je třeba zmínit, že jsou Češi
poháněni inovacemi, rádi vyvíjí nové techniky a technologie (BrunetThornton,
Bureš, 2012).
63
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
Autorky Mohelská a Sokolová (2018) ve své studii o manažerských
přístupech pro Průmysl 4.0.1 3
zkoumaly perspektivu organizační
kultury v České republice právě pro Průmysl 4.0. Tento koncept totiž vyžaduje
neustálé inovace a vzdělávání, které závisí jak na dovednostech
pracovníků, tak na organizační kultuře. Kvantitativní výzkum odhalil, že
respondenti vnímají organizační kulturu ve sledovaných podnicích
v České republice spíše jako byrokratickou (formální; pracovní prostředí
závisí na autoritě a hierarchii v podniku) a podpůrnou (podporuje týmovou
spolupráci, dobré vztahy na pracovišti), než inovativní (Mohelská,
Sokolová, 2018).
3.4 Shrnutí
Třetí kapitola navazuje na problémy práce, především na problém při vedení
změny jako projektu (s využitím projektového řízení), problém
ve využití CM při organizační restrukturalizaci podniku a problém v propojení
národních, resp. organizačních kultur - kultury české a indické.
Z první podkapitoly týkající se projektového řízení vyplývá, že
změna může být vedena jako projekt, pokud se jedná o jednorázovou akci
s jasně definovaným datem zahájení a ukončení projektu a s transparentním
výsledkem (Teczke et al., 2017). Největší rozdíl mezi PM a CM
se jeví v tom, že se PM soustředí primárně na technické aspekty změny,
kdežto CM na psychologické aspekty změny. Zároveň je vhodné některé
procesy PM do CM implementovat, například jasné definovaní úkolů
(souvisí s plněním SMART cílů), dokumentování poznatků a zkušeností
z procesu či řízení rizik.
Organizační restrukturalizace je svým způsobem jakákoliv zásadní
změna ve vnitřní administrativní struktuře podniku, na kterou se
přistupuje kvůli zvýšení produktivity práce, výkonnosti podniku, snížení
nákladů, zvýšení zisku apod. (McKinley, Scherer, 2000) Je často dle klasifikace
změn řazena do transformačních změn v podniku. Zároveň aby
restrukturalizace mohla úspěšně proběhnout, je k tomu třeba schopné
Koncept Průmyslu 4.0. popisuje „decentralizovaný výrobní řetězec, který sahá od návrhu
až po dodavatelský řetězec, výrobu, distribuci i zákaznický servis" (Mohelská, Sokolová,
2018]. Koncept je spojován s digitalizací, kdy jsou využívány počítače, softwary
a jiné samostatné řídící jednotky, které napomáhají k automatizaci různých
procesů (Mohelská, Sokolová, 2018].
64
ZMĚNA PROCESU ORGANIZAČNÍ RESTRUKTURALIZACE PODNIKU
vedení změny, efektivní komunikaci, potřebné zdroje, spolupráci mezi
účastníky změny a jejich důvěra ke změně (McKinley, Scherer, 2000).
Třetí podkapitola se týká organizační kultury, která může být
zjednodušeně popsána jako způsob, jakým se věci v daném podniku „dělají"
(Hurn, 2012). Zároveň je jako signifikantní zdroj organizační kultury
často uváděna kultura národní. Národní kulturou se zabýval G. Hoftede,
jenž na základě svých výzkumů identifikoval významné národní kulturní
dimenze, které se následně odráží do kultur organizačních. Tyto dimenze
byly uplatněny i při popisu indické a české (organizační) kultury. Pro indickou
kulturu je typické velké rozpětí moci, poměrně nízká míra vyhýbání
se nejistotě, stejně jako při tzv. shovívavosti (Indové jsou spíše zdrženliví),
a vyšší míra u dlouhodobé orientace. Indická společnost je také
spíše kolektivistická a maskulinní, založená na zbožnosti, loajalitě k rodině
a spiritualitě. Česká kultura je známá vysokou snahou vyhnout se
nejistotě, dlouhodobou orientací, větším rozpětím moci a spíše individualistickou
a maskulinní společností. V rámci dimenze „shovívavost vs.
zdrženlivost" je česká kultura podobná, jako indická - lidé jsou spíše zdrženliví
(Mattos et al., 2013).
65
ZDŮVODNĚNÍ CÍLE VÝZKUMU A VÝZKUMNÝCH OTÁZEK
4 Zdůvodnění cíle výzkumu a výzkumných
otázek
Jak vyplývá z literární rešerše, touha a zároveň nutnost podniků držet
krok s neustále měnícím se a zároveň vysoce konkurenčním tržním prostředím
pramení v časté, a mnohdy až transformační změny v podnicích.
Na druhou stranu je z podnikové praxe známo, že právě tyto změny jsou
často obtížně proveditelné a mají složitý proces řízení, což vede k tomu,
že úspěšná implementace změn není nikterak vysoká - uvádí se, že až 70
% programů změn nenaplňuje své cíle (Ewenstein et al., 2015). Za důvody
neúspěchu můžeme považovat především nedostatečné vypořádání
se s odporem zaměstnanců ke změně (nedůvěra vůči změně), nedostatek
podpory od managementu (Ewenstein et al., 2015), neefektivní
komunikace v rámci celého procesu změny, „špatný" styl vedení agenta
změny či nedostatečná alokace zdrojů pro změnu (Hughes, 2016).
Problém práce spočívá ve využití CM při realizaci organizační změny
v podobě organizační restrukturalizace podniku MANN+HUMMEL Service
s.r.o. V rámci této organizační restrukturalizace došlo k tranzici vybraných
aktivit (především účetnictví) z České republiky do Indie. To
souviselo s přesunem 25 pracovních míst do Indie, z čehož vyvstává problém
v organizační struktuře, která musela být změněna, i v propojení
české a indické organizační kultury. Dále se problém jeví v řízení změny
jako projektu, i ve stylu vedení manažerů/agentů změny.
Právě na tyto problémy navazuje hlavní cíl výzkumu, kterým je
posoudit a zhodnotit řízení realizované změny ve vybraném podniku
s využitím teoretických poznatků z literární rešerše a následně
formulovat doporučení, která by v budoucnu vedla ke snadnějšímu
zvládnutí změn, případně pomohla k eliminaci či snížení negativních
dopadů proběhlých změn. S tím souvisí i posouzení, zda byla změna
úspěšně implementována (především s ohledem na to, že úspěšnost organizačních
změn dle literární rešerše není nikterak vysoká) a zda organizační
změna dosáhla předem stanovených cílů - v tomto případě šlo
především o snížení nákladů. Také je cílem zhodnotit, jak manažeři/agenti
změny vedli proces s důrazem na zastávající role a jejich styl
vedení a jaké dopady na vnitřní prostředí podniku měla samotná imple­
mentace.
66
ZDŮVODNĚNÍ CÍLE VÝZKUMU A VÝZKUMNÝCH OTÁZEK
Empirický výzkum se tedy zaměřuje na řízení realizované změny
v podobě organizační restrukturalizace podniku MANN+HUMMEL Service
s.r.o., s čímž souvisí úspěšnost implementace změny i sociologické
oblasti, jako jsou styl a role vedení manažerů/agentů změny či odlišné
organizační kultury. Pro výzkum byly definovány čtyři všeobecné výzkumné
otázky (0V0) a jedna specifická (SVO), které přinesou odpovědi
na cíle práce. Zjištění z výzkumu by především mohlo vybranému podniku
pomoct v rámci CM při realizaci dalších organizačních změn.
OVOl: Byla aplikace CM v rámci analyzované podnikové změny provedena
v souladu s teoretickými východisky týkajících se CM?
Jak již bylo uvedeno, průměrné procento úspěšnosti CM je poměrně
nízké, a právě kvůli tomu se řada autorů zabývá tím, jak zefektivnit celý
proces CM tak, aby změna byla realizována a úspěšně implementována.
S tím souvisí řada faktorů CM, například kontext změny, hybné síly a bariéry
změny, role vedení, účastníci změny apod. Kvůli tomu je všeobecná
otázka stavěna tak, aby došlo ke komparaci s literární rešerší a různými
doporučeními z hlediska efektivity a úspěšnosti procesu CM. Také bude
porovnán proces CM realizované organizační změny s ohledem
na známé teoretické modely CM - zda průběh změny odpovídal nějakému
teoretickému modelu popsaného v literární rešerši.
SVOl.l: Která teoretická východiska by mohla být v budoucnu v podniku
aplikována za účelem zefektivnění procesu změny?
Kvůli tomu, že je změna v podobě organizační restrukturalizace - přesun
aktivit z ČR do Indie v podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o. - již ukončena,
nabízí se uvést faktory, které mohou zefektivnit proces CM při další
organizační změně v daném podniku.
OV02: Dosáhl podnik organizační změnou předem stanovených cílů
(týkající se nákladové struktury podniku)?
Z toho důvodu, že se skupina MANN+HUMMEL pohybuje na automobilovém
trhu a v posledních letech docházelo ke zvyšujícím se nákladům, zároveň
je cílem skupiny udržitelný rozvoj (v podobě dlouhodobého zajištění
zisku a prosperity), byly dceřiné společnosti nuceny optimalizovat
své nákladové struktury. Zkoumaný podnik MANN+HUMMEL Service
67
ZDŮVODNĚNÍ CÍLE VÝZKUMU A VÝZKUMNÝCH OTÁZEK
s.r.o. na to reagoval přesunem podpůrných aktivit do „low cost country",
do Indie, což se projevilo v organizační struktuře jak vybraného podniku,
tak indické dceřiné společnosti, kde byla vytvořena dvě nová, společná
AP a AR účetní oddělení pro anglicky mluvící dceřiné společnosti. Tato
všeobecná výzkumná otázka poskytuje odpověď na to, zda opravdu došlo
k plánovanému snížení nákladů touto organizační restrukturalizací.
To bude provedeno především komparací osobních nákladů.
OV03: Jakou roli zastávali manažeři/agenti změny a jaký byl jejich
styl vedení v průběhu procesu CM?
Vedení změny se zdá být v procesu CM klíčové, čímž do jisté míry ovlivňuje
úspěšnost implementace realizované změny (Levine, 2016). Na druhou
stranu je tato disciplína velmi obtížná, protože se manažeři změn
často musí vypořádávat s negativními postoji a vnímáním ostatních
účastníků ke změně, se zkracujícím se časem na samotný proces změny
či se vzrůstající finanční závažností přijatých rozhodnutích o změnách
(Kubíčková, Rais, 2012; Recklies, 2001). Samotní manažeři/agenti
změny poté zaujímají jisté role, které se různí i na základě jejich stylu
vedení (každý styl vedení má své charakteristické rysy, role a postoje),
kterými ovlivňují proces CM. Tyto role, resp. styly vedení budou porovnány
se stylem vedení manažerů realizované organizační změny ve vybraném
podniku.
0V04: Jaké jsou dopady na vnitřní prostředí podniku (včetně organizační
kultury) po implementaci změny v organizační struktuře?
Jelikož se organizační změna týkala tranzice podpůrných aktivit do Indie,
souvisela s ní změna v organizační struktuře podniku. V této otázce se
proto budu věnovat tomu, jaký vliv a jaké dopady měla implementace
změny na vnitřní prostředí podniku (včetně organizační struktury). Během
procesu změny rovněž docházelo k propojování české i indické organizační
kultury, přičemž obě kultury jsou navzájem poměrně odlišné.
Proto tato všeobecná otázka nachází odpověď i na to, jak propojování
probíhalo a zda docházelo k nějakým problémům. Zmíním také, jaká je
s indickou „národností" situace v podniku nyní.
68
METODIKA
5 Metodika
Tato kapitola je určena pro představení metodiky praktické části. V návaznosti
na formulaci cíle výzkumu byl pro jeho splnění zvolen kvalitativní
výzkum, který bude představen v první části kapitoly. Dále je
popsán sběr dat, výběr vzorku a design otázek pro polostrukturované
rozhovory. Závěrem se kapitola věnuje vyhodnocením hloubkových rozhovorů,
tedy analýzou a interpretací získaných dat.
5.1 Charakter výzkumu
Vzhledem k povaze problému práce a cíle výzkumu, které se týkají řízení
realizované změny v podobně organizační restrukturalizace podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o., byl zvolen kvalitativní výzkum doplněný
o komparativní analýzu osobních nákladů. Kvalitativní výzkum totiž
umožňuje získat podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny,
události či určitého fenoménu v jejich přirozeném prostředí (Hendl,
2012) . Kvalitativní výzkum se rovněž snaží identifikovat problémy z pohledu
účastníků studie a porozumět významům a interpretacím, které
dávají do souvislosti jejich postoje a chování (Hennink et al., 2020). Charakteristickým
rysem tohoto výzkumu je absence statistických metod či
jiných způsobů kvantifikace při zpracování výsledků (Hendl, 2012) a
také subjektivní pohled výzkumníka na konkrétní situaci (Starman,
2013) .
Pro zodpovězení výzkumných otázek a splnění cíle výzkumu byla
zvolena případová studie s charakterem explorativně-deskriptivním,
jako přístup kvalitativního výzkumu.
Případová studie sama o sobě detailně studuje jeden či několik
málo případů, přičemž se snaží o zachycení složitosti případu a o popis
vztahů v jejich celistvosti, a to v jeho přirozeném prostředí (Hendl,
2012). Hitchcock a Hudges (1995) rovněž vymezují případovou studii
jako „hloubkovou studii jedné nebo několika instancí jevu vjeho reálném
kontextu, která reflektuje perspektivy participantů". Na konci studie se
často zkoumaný případ vřazuje do širších souvislostí a komparuje s jinými
podobnými případy (Hendl, 2012). Explorativní studie má za cíl
především prozkoumat a vysvětlit neznámou strukturu případu a působících
vztahů, zatímco deskriptívni studie má dodat kompletní popis jevu
(Hendl, 2012). Cílem této případové studie je tedy jak popsat celý proces
69
METODIKA
řízení změny, tak vysvětlit jednotlivé události a skutečnosti, ke kterým
v rámci organizační reorganizace došlo.
5.2 Technika sběru dat
Případová studie, jakožto přístup kvalitativního výzkumu, může být
popsána jako komplexní popis a analýza zpravidla jednoho případu
(osoby, skupiny, události) za účelem hledání vzorců a příčin chování
(Starman, 2013), jak je popsáno výše. Z toho důvodu jsou ke sběru dat
často využívány kvalitativní metody a techniky, například pozorování,
rozbor textů a dokumentů, interview (kvalitativní dotazování) či audioa
videozáznamy (Hendl, 2005).
Jako technika sběru dat pro tento výzkum byl primárně zvolen
hloubkový rozhovor, konkrétně polostrukturovaný rozhovor s otevřenými
otázkami. Dále byla využita analýza (finančních) dokumentů vztahující
se k druhé všeobecné výzkumné otázce, která se týká komparaci
osobních nákladů.
Polostrukturovaný rozhovor je charakteristický pro svoji částečně
připravenou strukturu. Tato struktura může mít podobu jak rámcové
tematické osnovy rozhovoru, tak i jasně formulovaných a seřazených
otázek, a to dle povahy výzkumného problému (Novotná et al.,
2019). V případě mého výzkumu se jednalo o jasně formulovaná témata
a otázky, jež byly dodržovány při všech rozhovorech. Výzkumník se poté
předem připravené struktury rozhovoru drží, zároveň flexibilně reaguje
na odpovědi dotazovaného a doptává se, pokud jsou jeho odpovědi nejasné
- tazatel má tedy značnou volnost pro improvizaci a reagování na
konkrétní situace a zajímavá, příp. nová témata (Novotná et al., 2019).
Toho bylo využito i u provedených rozhovorů s dotazovanými - účastníky
změny.
Rozhovory se uskutečnily ve dvou týdnech od 28. března do 13.
dubna 2022, a to s využitím souboru obsahující předem vytvořené otevřené
otázky. Tento soubor sloužil zároveň jako protokol k výzkumu tím
se zajistí reliabilita kvalitativního výzkumu (Yin, 2014). Protokol,
resp. soubor s otázkami je dostupný v příloze A.
Respondenti byli kontaktováni prostřednictvím e-mailu, kde byl
popsán záměr této diplomové práce, přičemž samotné rozhovory probíhaly
z většiny rovněž on-line pomocí aplikace MS Teams. Pouze dva respondenti
byli ochotni odpovědět na otázky pouze v písemné podobě -
70
METODIKA
do souboru obsahující vytvorené otázky, a to z důvodu jejich časové vytíženosti.
Rozhovor s manažerem změny trval oproti ostatním respondentům
déle (téměř 70 minut; rozhovory s cílovou skupinou změny trvaly
průměrně 46 minut), především kvůli detailnějšímu popisu procesu
provedené změny.
Dále je třeba zdůraznit, že jsem byla zaměstnána ve zkoumaném
podniku a analyzované změny se sama účastnila, proto někdy subjektivně
komentuji průběh změny - vždy se slovy „dle mého názoru", „myslím"
si atd. Ačkoliv se jedná o subjektivní názor autorky, některá stanoviska
doplňují „obraz" změny.
5.3 Výběr vzorku
Kvalitativní výzkum často využívá malý vzorek respondentů, nicméně
velmi záleží na kontextu prováděného výzkumu. Například pro homogenní
populaci výzkumu stačí podle Sandelowského (1995) 10 vzorků,
kdežto pro heterogenní populaci se vzorek pohybuje od 20 do 30 respondentů
(Boddy, 2016). Velikost vzorku rovněž záleží na tzv. saturaci dat,
tedy bodu, kdy již z dalších dokončených rozhovorů nebo případů nejsou
nalezena žádná dodatečná (nová) data a informace pro výzkum (Francis
et al., 2010). Vzorky bývají obvykle vybrány účelově (záměrně), což zahrnuje
identifikaci a výběr jednotlivců (příp. skupin jednotlivců) na základě
úsudku výzkumníka, kteří mají zvláštní znalosti nebo zkušenosti
s fenoménem zájmu, jsou dostupnými a jsou ochotni se zapojit do výzkumu
(Palinkas et al., 2015).
Vzorek pro tento výzkum byl vybrán rovněž záměrně tak, aby se
na výzkumu podíleli účastníci provedené změny v podobě organizační
restrukturalizace podniku. Konkrétně jde o 6 respondentů, z toho 5
členů cílové skupiny změny (R1-R5) - avšak R5 nebyl přímo účastníkem
ve smyslu zaškolování indických zaměstnanců, nýbrž jde o velice zkušeného
zaměstnanec, který již věděl, že bude přesunut na jinou pozici -, a
jeden z agentů změny. Pro lehčí orientaci budou v rámci analýzy respondenti
- cílová skupina - označeni zkratkami R l až R5 a agent změny
zkratkou AZ. V následující tabulce 1 jsou uvedeny základní údaje o respondentech.
Také je třeba zmínit, že pro výběr vzorku byly využity
osobní kontakty autorky.
71
METODIKA
Tabulka 1 - Základní údaje o respondentech
Respondent Pohlaví
Rok
narození
Pracovni
pozice pfed
zmenou
Pracovni
pozice po
zmene
Délka
zaměstnaní
v podniku
Rl Žena 1997 AP Junior n/a 2,5 roků
R2 Žena 1975 AP Analyst n/a 4 roky
R3 Žena 1993 AP Accountant
Purchasing
manager
4 roky
R4 Žena 1995 AR Junior n/a 1,5 roků
R5 Muž 1987
Operational
manager
P2P Delivery
lead
8 let
AZ Muž 1993
AP Team leader
(agent zmeny)
AP manager
(agent zmeny)
4 roky
Zdroj: Vlastní zpracování autorky, 2022
5.4 Design otázek pro polostrukturované rozhovory
Otázky pro polostrukturované rozhovory byly vytvořeny na základě poznatků
z literární rešerše a jsou rozděleny do šesti částí. Také je důležité
podotknout, že ne všechny otázky jsou stejné jak pro cílovou skupinu, tak
pro manažera změny. V příloze A, kde se protokol nachází, je možné vidět
barevné rozlišení, kdy modré otázky jsou určeny pouze pro manažera
změny a červené pouze pro cílovou skupinu. Nebarevné (černé) otázky
jsou aplikovatelné pro obě skupiny.
První část otázek je obecná (identifikační) a nemá přímou souvislost
s tématem DP, na druhou stranu se týká účastníků změny. Jde o jejich
rok narození, pracovní pozici a délku zaměstnání ve zkoumaném pod­
niku.
Druhá část se vztahuje k vnitřnímu prostředí podniku pro změny,
kdy bude zjištěn vlastní názor na vnitřní prostředí pro změny, jak často
ke změnám v podniku dochází, o jaké změny se jedná (velké/malé, plánované/neplánované),
kdo změny navrhuje a rozhoduje o nich a také samotná
participace zaměstnanců do procesů řízení změn. Výsledky budou
uplatněny začátkem případové studie, jelikož také vnitřní prostředí podniku
pro změny má vliv na kontext samotné změny.
72
METODIKA
Následně se rozhovor bude týkat organizační kultury podniku,
kdy budou respondenti odpovídat na otázky typu „Jak byste popsal organizační
kulturu podniku třemi slovy?", „Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci?",
„Jaká bývá atmosféra na pracovišti?", „Jaký komunikační prostředek
je v rámci podniku nejvíce využíván?" apod. Organizační kultura
se rovněž podílí na kontextu změny, a tak budou výsledky uplatněny
v případové studii.
Čtvrtá část se zabývá kontextem provedené změny. Zde jsou tři
otázky (kdo inicioval změnu, důvody pro změnu a kdo se podílel
na tvorbě podoby změny) určeny pro obě skupiny, kdežto poté se otázky
pro manažera změny a samotné účastníky (cílovou skupinu) mírně liší.
Pro manažera změny jsou připraveny otázky vztahující sek vizím a cílům
změny, časovému plánu změny, procesu změny jakožto projektu a ke komunikaci
změny jak samotnému manažerovi, tak cílové skupině. Otázky
cílové skupiny jsou stavěny především na komunikaci změny, konkrétně
kdy, jak a zda jim byly jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky
pro změnu.
Pátá, nejobsáhlejší a zároveň nejdůležitější část je „jádrem" celého
rozhovoru, neboť se vztahuje k průběhu realizované změny v podobě restrukturalizace
podniku. Bude popsána role respondentů v procesu CM,
samotný proces CM, komunikace mezi účastníky, hybné síly a bariéry
změny, krátkodobá vítězství, implementace české kultury do indické, důsledky
pro podnik i pro účastníky samotné, názory a rady ke zefektivnění
CM do budoucna apod. Z výsledků z této části rozhovoru bude moct být
zodpovězena většina výzkumných otázek, konkrétně otázek týkajících se
aplikace CM na provedenou změnu v porovnání s teoretickými východisky,
také zda podnik dosáhl předem stanovených cílů a jaké jsou dopady
na vnitřní prostředí podniku po implementaci změny.
Šestá, závěrečná část rozhovoru se vztahuje k vedení změny
při organizační restrukturalizaci. Zde jsou otázky zvlášť rozděleny
pro manažera změny a pro cílovou skupinu, jelikož manažer zároveň
změnu vedl, kdežto členové cílové skupiny byli vedeni. Otázky se dotýkají
stylu vedení (ne/formální), odporu ke změnám, komunikaci v průběhu
procesu změny, motivaci, podpory od manažera změny aj. S pomocí výsledků
z této části bude zodpovězena třetí výzkumná otázka zkoumající
roli a styl vedení manažera změny.
Kostra otázek byla rovněž postavena na základě literární rešerše
tak, aby do určité míry kopírovala Model osmi kroků změny od J. P.
73
METODIKA
Kottera. Po analýze dat bude možno zjistit, zda proces CM podle kroků
z Modelu opravdu probíhal, případně zda byl uplatněn např. Lewinův
model.
5.5 Vyhodnocení polostrukturovaných rozhovorů
V úvodu zpracování dat byl proveden přepis uskutečněných rozhovorů,
a to způsobem doslovné transkripce. Přepisy rozhovorů jsou k dispozici
v příloze B. Tyto transkripce byly následně několikrát pročítány a analyzovány
pomocí metody tematické analýzy, a to kvůli tomu, aby mohla být
data interpretována.
Tematická analýza, jakožto často využívaný druh kvalitativní analýzy,
je metoda pro identifikaci, analýzu a interpretaci vzorců významu
(témat) v rámci souboru kvalitativních dat (Braun, Clarke, 2006). Metoda
velmi podrobně ilustruje data a zabývá se různými tématy prostřednictvím
interpretací (Boyatzis, 1998). Jednou z velkých výhod tematické
analýzy je její flexibilita, myšleno z hlediska teoretických východisek analýza
totiž nevyžaduje detailní teoretické a technicky orientované znalosti
jiných kvalitativních přístupů, jako je např. zakotvená teorie. Proto
představuje přístupnější variantu analýzy především pro výzkumníky,
kteří jsou relativně neznalí v kvalitativních metodách - analýza je snadno
uchopitelná, přesto poskytuje podrobný a zároveň kompletní popis dat
(Braun, Clarke, 2006). Nevýhoda metody a její flexibility se jeví v důvěryhodnosti,
kdy je výzkumník aktivním prvkem, jenž analyzuje a interpretuje
data, nicméně často se pohled jednoho člověka na stejné informace
neobjevuje druhému (Boyatzis, 1998). Proto je důležité tzv. zprůhlednění
analýzy (transparentnost), kdy výzkumník ví, co dělá, proč to
dělá a kam směřuje (Braun, Clarke, 2006).
Tematická analýza lze také modifikovat pro potřeby různých studií.
Zpravidla rozlišujeme deduktivní (teoretický) přístup k tematické
analýze, jenž je založen na předem stanovené výzkumné otázce a tématech
z teorie, a přístup induktivní, kde se výzkumná otázka (a témata)
objeví při samotné analýze (Braun, Clarke, 2006).
Tematická analýzy kvalitativních dat se jevila pro vlastní výzkum
jako nejvhodnější, vzhledem k charakteru dat a flexibilitě metody. Zároveň
byl využit převážně deduktivní přístup tematické analýzy, kdy hlavními
účely byly ověřování teoretických poznatků z literární rešerše a
identifikování odpovědí pro zodpovězení stanovených výzkumných
74
METODIKA
otázek. Deduktivní přístup byl částečně doplněn induktivním, a to proto,
že některé jevy nebyly v literární rešerši popsány.
Autorky Braun a Clarke (2006) dále popisují doporučený postup pro využití
tematické analýzy, který je popsán šesti kroky následovně:
1. Seznámení se se svými daty
2. Generování počátečních kódů
3. Hledání témat
4. Kontrola témat
5. Definování a pojmenování témat
6. Vypracování zprávy
5.5.1 Analýza vlastního výzkumu pomocí tematické analýzy
Vzhledem ke skutečnosti, že jsem neměla dostatečné předešlé zkušenosti
s kvalitativním výzkumem, jsem se v průběhu tematické analýzy řídila
kroky, které doporučují autorky Braun a Clarke (2006).
Nejprve jsem tedy provedla doslovnou transkripci rozhovorů a
dále jsem rozhovory několikrát pročítala, čímž jsem se seznámila se získanými
daty. Zároveň jsem si dělala poznámky a barevně vyznačovala
zajímavé a relevantní části rozhovorů, které mi pak pomohly při generování
počátečních kódů. Tyto kódy jsem tedy vytvářela tak, že jsem využila
zvýrazněných částí textu (tzv. extrakty), případně si zvýraznila další důležité
části rozhovorů a k nim jsem vymýšlela a přiřazovala kódy. Kódy
tak popisují obsah vět/frází (extraktů; pro příklad viz tab. č. 2) a umožňují
nám získat přehled hlavních bodů, které se v datech často opakují
(Braun, Clarke, 2006).
75
METODIKA
Tabulka 2 - Ukázka tvorby kódů
Extrakt (výrok) Kód
„Poměrně otevřené...myslím si, že se společnost snaží
reagovat na okolní prostředí a nějak se přizpůsobit. Na
druhou stranu si myslím, že většina „úkolů" (a změn)
plyne od mateřské společnosti a skupiny
MANN+HUMMEL." ÍR1)
Otevřené vnitřní
prostředí pro
změny
„Pravděpodobně bariérajazyková a i to, že vše se
odehrávalo on-line." (R4)
Bariéry změny -
komunikace
,Ano, šlo o nařízení z mateřské společnosti. Změna
proběhla v souladu s programem GBTS." (R2)
Iniciativa změny -
mateřská
společnost
„Motivace ze strany nadřízených, dále motivace získat
jinou pozici v rámci M+H, sounáležitost sfirmou i
odpovědnost za svou práci." (R5)
Krátkodobá
vítězství -
motivace
účastníků
„Jájsem stále zpracovávalafaktury a dělala svoji práci, co
normálně, ale vím, že některé „holky" z týmu školily nové
zaměstnance z Indie." (Rl)
Nepřímá role
cílové skupiny
„Vrámci pobočky existuje mechanismus návrhů na
zlepšení, kdy inciativa vycházela tzv. bottom-up a
jednotlivec měl de iure možnost iniciovat změnu. Obecně
pak záleží především na typu změny strategické/operativní
záležitosti budou spíše top-down,
nicméně zde existuje prostor pro nápad a iniciativu ze
strany operativců, např. k vylepšení své části procesu atp."
ÍAZ]
Zaměstnanci jako
iniciátoři
drobných změn v
podniku
Zdroj: Vlastní zpracování autorky, 2022
Všechny extrakty s kódy jsem následně vložila do jednotného souboru
v programu MS Excel, a to kvůli přehlednosti a jednodušší manipulaci
s extrakty a kódy Kódy jsem následně upravovala, přejmenovávala, rozdělovala
(hlavně kvůli tomu, že některé extrakty obsahovaly více témat)
a především spojovala, neboť spojováním souvisejících kódů jsem vytvářela
témata, jež směřovala k zodpovězení výzkumných otázek, nebo
mohla být uplatněna v případové studii (tab. č. 3).
76
METODIKA
Tabulka 3 - Ukázka tvorby témat
Kódy Téma
Otevřené vnitřní prostředí pro změny
Vnitřní
prostředí
pro změny
Časté změny v podniku
Vnitřní
prostředí
pro změny
Důvody častých změn - úspora nákladů (přesuny
z továren M+H do Shared services)
Vnitřní
prostředí
pro změny
Různorodost změn
Vnitřní
prostředí
pro změnyMateřská společnost + management podniku jako
iniciátoři strukturálních změn
Vnitřní
prostředí
pro změny
Zaměstnanci jako iniciátoři drobných změn v podniku
Vnitřní
prostředí
pro změny
Zapojení zaměstnanců do CM (design změny, mapování
aj.)
Vnitřní
prostředí
pro změny
Zdroj: Vlastní zpracování autorky, 2022
Poté jsem se vrátila zpět k transkripcím rozhovorů, které jsem znovu
pročetla, abych se ujistila, že byla v rozhovorech zahrnuta všechna identifikovaná
témata a žádná další nechybí. Po této kontrole jsem se zaměřila
na konečné pojmenování a definování témat spočívající vtom, že
jsem přesně formulovala, co pod každým tématem myslím.
Celkově bylo identifikováno 6 relevantních témat, z toho 3
pro zodpovězení výzkumných otázek a zbývající témata využitelná
pro případovou studii (tab. č. 4). Také jsem k některým tématům vytvořila
tzv. subtématama, a to kvůli specifičnosti jednotlivých kódů v daném
tématu. Témata a subtémata jsou následně interpretována v šesté kapi­
tole.
77
METODIKA
Tabulka 4 - Seznam témat a subtémat
Aplikace Téma Subtéma
Organizační kultura podniku
Vnitřní prostředí pro změny
Kontext změny
0V01,
SV01.1,
0V02
Proces řízení změny
Role účastníků a komunikace
změny
0V01,
SV01.1,
0V02
Proces řízení změny
Průběh procesu CM
0V01,
SV01.1,
0V02
Proces řízení změny
Hybné síly a bariéry procesu CM
0V01,
SV01.1,
0V02
Proces řízení změny
Změna organizačních kultury
0V03 Role vedení
Pohled cílové skupiny
0V03 Role vedení
Pohled manažer změny
0V04
Dopady změny na vnitřní
prostředí podniku
Zdroj: Vlastní zpracování autorky, 2022
78
PŘÍPADOVÁ STUDIE
6 Případová studie
Případová studie, jakožto přístup kvalitativního výzkumu, vztahující se
ke změně v podobě organizační restrukturalizace podniku MANN+HUMMEL
Service s.r.o. tvoří podstatnou část praktické části této diplomové
práce. Začátkem kapitoly bude popsán jak zkoumaný podnik
MANN+HUMMEL Service s.r.o., tak indická dceřiná společnost Mann And
Hummel Filter Priváte Ltd., do které tranzice podpůrných aktivit probíhala.
V dalších podkapitolách budou prezentovány výsledky získaných
dat z provedené tematické analýzy, konkrétně bude popsána organizační
kultura podniku, vnitřní prostředí podniku pro změny a kontext realizované
změny. Poté se budu věnovat procesu řízení změny v podobě organizační
restrukturalizace, a to včetně rolí jednotlivých účastníků, samotného
průběhu CM a hybných sil a bariér procesu CM. Na závěr interpretuji
výsledky z tematické analýzy vztahující se k roli vedení a dopadům
organizační změny na vnitřní prostředí podniku. S dopady změny souvisí
i analýza (osobních) nákladů zaměstnanců obou dceřiných společností.
6.1 MANN+HUMMEL Service s.r.o.
MANN+HUMMEL Service s.r.o. je centrum sdílených služeb (tzv. SSC),
které zastává v nadnárodní společnosti MANN+HUMMEL (viz kap. 6.1.2)
klíčovou roli, jelikož poskytuje služby v oblasti účetnictví a financí, nákupu
a systému hodnocení kvality dodavatelů, informačních technologií,
výzkumu a vývoje, řízení lidských zdrojů nebo projektového managementu
pro téměř všechny dceřiné společnosti koncernu
MANN+HUMMEL. Nejedná se tedy o výrobní závod.
Společnost MANN+HUMMEL Service s.r.o. byla zapsána do obchodního
rejstříku dne 29. srpna 2007 se základním kapitálem 10 milionů
Kč. Své sídlo má v Nové Vsi na Třebíčsku (společně s výrobním závodem
MANN+HUMMEL (CZ) v.o.s.) a pobočku také v Brně. Právní formou
se jedná o společnost s ručením omezeným, za kterou jedná pan Bernd
Boketta a pan Alexander Stamm1 4
.
Veškeré údaje o popisu a charakteristice vybraného podniku i skupiny MANN+HUMMEL
byly čerpány z oficiálních stránek společnosti https://www.mann-hummel.cz/.
https://www.mann-hummel.com/en.html a oficiální údaje z obchodního
rejstříku o MANN+HUMMEL Service s.r.o. z webové stránky https://or.jus-
tice.cz/ias/ui/rejstrík-firma.vysledky?subjektId=630392&typ=UPLNY
79
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Základní informace o podniku:
- Název podniku: MANN+HUMMEL Service s.r.o.
- Sídlo: Nová Ves 66, 675 21 Nová Ves
- IČO: 27745686
Datum vzniku a zápisu: 29. srpna 2007
Právní forma: společnost s ručením omezeným
- Základní kapitál: 10 000 000 Kč
Počet zaměstnanců: 422 (v roce 2020)
Předmět podnikání: činnost účetních poradců, vedení účetnictví,
vedení daňové evidence, obchod a služby neuvedené v přílohách
1 až 3 živnostenského zákona
Jednatelé: Bernd Boketta, Alexander Stamm
- Společníci: MANN + HUMMEL Filtration GmbH (99,8 % obchodního
podílu), Mann + Hummel Beteiligungs- und Verwaltungsgesellschaft
mbH (0,2 % obchodního podílu)
Nyní společnost uvádí, že spolu s více než 400 zaměstnanci dodává široké
portfolio služeb a řešení do celého světa, přičemž toto portfolio
patří k jedněm z nej rozšířenějších v rámci sektoru sdílených služeb
ve střední Evropě. Společnost se zaměřuje primárně na zákazníky, kterými
jsou interní klienti z dceřiných společností koncernu MANN+HUMMEL.
Zároveň klade velký důraz na kvalitu a pestrost zmiňovaného portfolia
služeb, na spokojené zákazníky, kteří stojí v centru zájmu podniku,
své zaměstnance a v neposlední řadě na dodržování tzv. FILTER hodnot,
jež tvoří firemní kulturu celého koncernu MANN+HUMMEL (viz kap.
6.1.2).
V rámci typologie podniků má MANN+HUMMEL Service s.r.o. soukromý
charakter a spadá do terciálního sektoru oblasti služeb. Z hlediska
klasifikace dle velikosti můžeme zkoumaný podnik zařadit mezi velké
podniku, a to především z hlediska počtu zaměstnanců (přesahují 250).
Čistý obrat v roce 2020 dosahoval 552,3 mil. Kč a tržby 520,8 mil. Kč.
Podnik se nachází již dlouhou dobu ve fázi stability (vzhledem k životnímu
cyklu podniku), jelikož signifikantní účty meziročně kolísají zpravidla
o max. 3 %. Podnik byl rovněž poznamenán pandemií Covid-19 a
zvyšujícími se náklady na materiál, neboť koncern MANN+HUMMEL
operuje v automobilovém průmyslu, na druhou stranu se ztráty zkoumaného
podniku z části „vykompenzovaly" organizační restrukturalizací,
80
PŘÍPADOVÁ STUDIE
optimalizací nákladové struktury (úspory v oblasti provozních nákladů)
a dalšími úsporami (např. odložení rozvojových projektů).
V tomto podniku jsem se rozhodla provést empirický výzkum týkající
se organizační restrukturalizace především z toho důvodu, že plánovaná
změna byla velkého rozsahu, znamenala pro podnik velkou výzvu
a sama jsem se jí účastnila. Zároveň tato oblast managementu (CM)
v podniku není tak „prozkoumaná", proto se domnívám, že výsledky
z provedené analýzy budou velkým přínosem pro podnik při realizaci
dalších organizačních změn.
6.1.1 Model „Global business & technical solutions"
S optimalizací nákladové struktury zkoumaného podniku úzce souvisí
globální model poskytování služeb v rámci skupiny MANN+HUMMEL,
tzv. Global business & technical solutions (GBTS) model z roku 2018.
Účelem GBTS modelu je primárně zvýšit kvalitu poskytovaných služeb a
pracovních procesů a současně ušetřit čas a náklady, a to spoluprací mezi
centry sdílených služeb - v České republice a v Indii (případně v budoucnu
s dalšími, pokud budou vytvořeny). Důsledkem toho jsou změny
ve formě přesunu daných pracovních oddělení/pozic (konkrétně transakčních
pozic a pozic s nízkou přidanou hodnotou) do Indie a zároveň
prostor pro rozšíření a optimalizaci portfolia poskytovaných služeb a
procesů v České republice, např. rozvoj dalších aktivit v oblasti digitalizace,
robotizace a automatizace.
V roce 2019 nastal první velký přesun, a to služeb IT Service Desk,
kteří poskytují podporu IT uživatelům ze skupiny MANN+HUMMEL v několika
světových jazycích. Dále v letech 2020-2021 proběhla tranzice některých
AR a AP oddělení - problém DP, bude blíže popsáno. V roce 2021
také došlo v rámci modelu GBTS k vytvoření nových spojení určitých,
spolu souvisejících, pracovních oddělení, které pak GBTS model vkládá
pod jednu organizační strukturu (stírají se rozdíly mezi zaměstnanci
v Indii a České republice - jde o jednu „jednotku"). Spojení (týkající se
financí) jsou následující:
Accounts Payable + Sales
Accounts Receivable + Revenues
General Ledger + Reporting
Tato uvedená finanční oddělení spolu v rámci „jednotky" úzce spolupracují,
z čehož vychází právě zmiňovaná úspora času i nákladů. Zároveň
81
PŘÍPADOVÁ STUDIE
mají jednotky vždy jednoho manažera, který je zodpovědný za obě oddělení
(a zaměstnance jak v Indii, tak v České republice).
Dle informací manažerů zkoumaného podniku je cílem pro rok
2022 optimalizace a upevnění GBTS modelu mezi servisními centry. Jinak
se v blízké budoucnosti již další velká změna - rozsáhlá tranzice neplánuje,
spíše se bude jednat o přesun jednotlivých pozic kontinuálně,
pokud to bude vyžadováno.
6.1.2 Nadnárodní společnost MANN+HUMMEL
Jak již bylo zmíněno, vybraný podnik MANN+HUMMEL Service s.r.o. je
dceřinou společností nadnárodní společnosti MANN+HUMMEL Filtration
GmbH. Nadnárodní společnost MANN+HUMMEL Filtration GmbH,
sídlící v německém Ludwigsburgu, kde byla rovněž v roce 1941 založena,
je zároveň mateřskou společností pro více než 80 dceřiných společností
ve 37 zemích světa. V České republice jsou dceřiné společnosti tři - výrobní
závod MANN+HUMMEL (CZ) v.o.s. v Nové Vsi (Okříšky) specializující
se na veškerou filtrační techniku, dále MANN+HUMMEL Innenraumfilter
(CZ) s.r.o. v Uherském Brodě vyrábějící kabinové filtry a zkoumaný
podnik MANN+HUMMEL Service s.r.o. v Nové Vsi a v Brně, jakožto
centrum sdílených služeb. Dohromady dceřiné společnosti a společnost
mateřská tvoří koncern („skupinu", nadnárodní společnost)
MANN+HUMMEL.
Skupina MANN+HUMMEL se charakterizuje jako rodinná společnost
svíce než osmi desetiletími zkušeností v oblasti filtrace, která je
v kombinaci se zkušenostmi zaměstnanců po celém světě a inovativními
řešeními globálním technologickým lídrem v oblasti filtrace.
Smyslem podnikání skupiny MANN+HUMMEL je oddělit "užitečné
od škodlivého", přičemž se jejich strategie opírá o čistší mobilitu,
vzduch i vodu - tedy zdravé životní prostředí, čemuž napomáhá i právě
filtrační technika a technologie, jakožto hlavní předmět podnikání nadnárodní
společnosti MANN+HUMMEL. Zaměřují se tedy na výrobu produktů
v oblasti filtrace - nadnárodní společnost uvádí výrobu více než 73
000 různých produktů. Především operují na automobilovém trhu - vyrábí
filtrů do dopravních prostředků (vzduchové, olejové, kabinové filtry
apod.), ale jejich produkty se používají i v kompresorech, topných, ventilačních
a klimatizačních systémech i v systémech čištění vody a čištění
odpadních vod. Konkurenční výhoda společnosti se jeví ve vysoké kvalitě
produktů, servisu zákazníkům, zákaznické podpoře, kvalifikované
82
PŘÍPADOVÁ STUDIE
pracovní síle a velké podpoře vývoje a výzkumu nových technik a technologií
(inovací].
V roce 2020 nadnárodní společnost zaměstnávala 21 480 pracovníků
po celém světě (z toho v České republice 1 681 zaměstnanců). Obrat
v temže roce činil 3,8 miliard EUR a zisk před úroky a zdaněním (EBIT)
165 milionů EUR. Z dlouhodobého hlediska se koncern MANN+HUMMEL
nachází ve fázi stability (velmi mírné kolísání klíčových finančních ukazatelů
i počtu zaměstnanců). Generálním ředitelem je pan Kurk Wilks
z Německa.
Dlouhodobá strategie skupiny MANN+HUMMEL se již od roku 2009 řídí
heslem (vizí) „Leadership in Filtration" (vedoucí pozice na trhu v oblasti
filtrace), kterou skupina plní, a zároveň je jejím dlouhodobým cílem
vedoucí pozici na trhu udržet. Tím se řídí i zkoumaná dceřiná společnost,
jež s pomocí svých kvalitních služeb v oblasti ekonomiky, vývoje a výzkumu,
obchodu aj. pomáhá výrobním závodům dosahovat právě přední
pozice ve výrobě v oblasti filtrace.
Dalším cílem je vysoká kvalita produktů a poskytovaných služeb.
Tento cíl naplňují (okrem moderní techniky a technologie) také díky kvalifikované
pracovní síle, na které si koncern zakládá a velmi o své zaměstnance
pečuje. Mezi další strategické cíle patří zaměření se na vývoj a výzkum,
především vývoj inovativních produktů a technik, důraz na životní
prostředí a také implementace firemní kultury, tzv. FILTER hodnot.
FILTER hodnoty jsou následující:
F jako focus - zaměření se na přidanou hodnotu pro zákazníka
I jako innovation - vývoj nových inovací
L jako leadership - efektivní a zodpovědné vedení úkolů i zaměst­
nanců
T jako thrust - vytváření prostředí důvěry, důvěra ve vedení
E jako empowerment - posílení a povzbuzení zaměstnanců
R jako results - poskytování vynikajících výsledků
V neposlední řadě nadnárodní společnost MANN+HUMMEL každoročně
vydává tzv. Corporate Responsibiliy Report vztahující se ke společenské
odpovědnosti firem, kde shrnuje úspěchy uplynulého roku ve zmiňované
oblasti včetně výhledů a plánů na roky následující.
Všechny zmíněné vize, cíle a mise skupiny MANN+HUMMEL přejímá a
aplikuje i zkoumaný podnik MANN+HUMMEL Service s.r.o.
83
PŘÍPADOVÁ STUDIE
6.2 Mann And Hummel Filter Priváte Ltd.
V této kapitole je krátce popsána indická dceřiná společnost Mann And
Hummel Filter Priváte Ltd., která je úzce spjata s problémem diplomové
práce, neboť tranzice podpůrných aktivit v rámci organizační restrukturalizace
podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o. probíhala právě do této
dceřiné společnosti1 5
.
Společnost Mann And Hummel Filter Priváte Ltd. sídlí v Bengálům
v Indii, kde byla v roce 2005 založena se základním kapitálem 336
cr INR (cca 990 mil. Kč). Právní formou se jedná o společnost s ručením
omezeným s „firemním identifikačním číslem" U29299KA2005PTC-
036168. Nyní zaměstnává okolo 500 zaměstnanců. Roční obrat se každoročně
pohybuje od 250 do 500 cr INR, což je v přepočtu 737-1 474 mil.
Kč. Proto indickou společnost můžeme zařadit v rámci typologie podniku
dle velikosti mezi velké podniky. Zároveň se společnost nachází v období
stability až mírného růstu, neboť v posledních letech převzala mnoho
podnikových aktivit od zkoumaného podniku (v rámci analyzované
změny a modelu GBTS), které ji pomohly růst.
Indická dceřiná společnost je výrobním závodem specializující se
především na „průmyslové filtry" (čističe vzduchu, sací systémy, kapalinové
filtrační systémy, produkty pro alternativní pohony a průmyslové
filtry). Zároveň je také centrem sdílených služeb (resp. v rámci organizační
struktury je vytvořen útvar pro SSC), které vzniklo v roce 2014 a
poskytuje podpůrné služby pro některé dceřiné společnosti (mluvící světovým
jazykem) koncernu MANN+HUMMEL, stejně jako podnik
MANN+HUMMEL Service s.r.o.
Centrum sdílených služeb je rovněž součástí tzv. GBTS modelu viz
6.1.1.
6.3 Organizační kultura podniku
Organizační kultura podniku, vyznačující se základními hodnotami, názory,
předpoklady a vzorci chování, které existují a uplatňují se v organizacích,
má podstatný vliv na chod podniku (Lukášova, 2010). To je
Většina informací o indické dceřiné společnosti mi byla pro účely DP sdělena manažerem
změny, oficiální údaje poté byly čerpány z webové stránky https://www.tof-
ler.in/mann-and-hummel-filter-private-limited/com-
pany/U29299KA2005PTC036168
84
PŘÍPADOVÁ STUDIE
patrné i u zkoumaného podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o., který
na své organizační kultuře zpravidla staví veškeré dění v podniku. Zde je
však nutné podotknout, že zkoumaný podnik, jakožto dceřiná společnost,
z velké části přebírá organizační kulturu (vztahující se k hodnotám,
cílům a vizím) od skupiny MANN+HUMMEL - stejně jako ostatní dceřiné
společnosti. Mezi hlavní prvky organizační kultury patří tzv. FILTER hodnoty,
které jsou popsány v kap. 6.1.2, a dále hodnoty týkající se zaměstnanců
(jejich péče) či dlouhodobých cílů související s důrazem na vysokou
kvalitu produktů a odbornost poskytovaných služeb. Agent změny
v otázce „Jak se podnik staví k dlouhodobým cílům a vizím celé skupiny
MANN+HUMMEL?" odpověděl: „Pozitivně, a hraje v něm - dle mého názoru
- důležitější roli čas". Na organizační kulturu má vliv rovněž kultura
národní, v tomto případě kultura česká.
Stanovisko o dodržování „globální" organizační kultury podporují
i respondenti, např. R l uvádí: „Myslí si, že je (organizační kultura -pozn.
aut.) závislá na skupině MANN+HUMMEL, kolektivistická, zároveň přátelská."
V rámci popisu organizační kultury zkoumaného podniku respondenti
dále často uvádí, že je organizační kultura týmová, přátelská, profesionální,
zároveň strukturovaná a korporátní. Agent změny organizační
kulturu hodnotí také jako dynamickou, přátelskou a flexibilní.
Na poměrně týmovou a přátelskou organizační kulturu navazují i
spíše neformální vztahy mezi zaměstnanci a přátelská, neformální a podporující
atmosféra na pracovišti. Agent změny dokonce uvádí, že „(...) za
svoji kariéru v podniku bych s těžkostí hledal vážnější incidenty s negativní
dopadem na celkovou atmosféru." Na druhou stranu je atmosféra i „odborná",
což odkazuje na kvalifikovanost zaměstnanců.
V rámci komunikace mezi zaměstnanci i jednotlivými odděleními
je nejčastěji využívána komunikace prostřednictvím e-mailů, programu
MS Teams a rovněž komunikace osobní (ústní). Zde se projevuje fakt, že
poměrně velké množství zaměstnanců tráví některé pracovní dny
na home-officech, což potvrzuje R l slovy: „Určitě e-mail a Teamsy, protože
hodně lidí pracuje na home-officech. Když jsou v kanceláři, tak osobní
komunikace." Proto je program MS Teams tak využívaný. V rámci interakce
mezi jednotlivými odděleními agent změny odpovídá: „Vzhledem
k rostoucí digitalizaci a výše zmíněnému se kooperace primárně odehrává
online. Tato skutečnost je pak kompenzována formou společenských akcí,
team buildingů, apod., byť poslední 2 roky byly při nejmenším náročné k organizaci
podobných aktivit."
Zaměstnanci si na podniku nejvíce váží benefitů, které
MANN+HUMMEL Service s.r.o. nabízí (hlavně možnosti pracovat z domu,
work-life balance, 6 týdnů dovolené, cafeterie atd.). Naopak podnik si dle
slov respondentů na svých zaměstnancích cení jejich odbornosti,
85
PŘÍPADOVÁ STUDIE
kvalifikace, profesionality, flexibility a loajality. Respondent 5 také dodává
„celkového přístupu k práci, umět se rozhodovat v souladu s cíli firmy"
a agent změny „Schopnosti posouvat portfolio podniku dál (např. od úkonů
transakčního typu k analytice - solution oriented environment)."
6.4 Vnitřní prostředí podniku pro změny
Dalším tématem, vztahující se ke kontextu realizované změny, je vnitřní
prostředí podniku pro změny. To souvisí především s historií změn
v podniku a iniciátory daných změn. V otázce, popisující vnitřní prostředí
pro změny, všichni dotazující odpověděli, že vnitřní prostředí pro
změny je velmi otevřené. R l dále dodal: „(...) myslím si, že se společnost
snaží reagovat na okolní prostředí a nějak se přizpůsobit. Na druhou
stranu si myslím, že většina „úkolů" (a změn) plyne od mateřské společnosti
a skupiny MANN+HUMMEL." Velmi otevřené prostředí pro změny potvrzuje
i R5, který doplnil, že „(...) změna je standardní součásti shared ser-
vices."
V návaznosti na otevřené prostředí podniku pro změny souvisí
frekvence změn, která je poměrně velká. R5 stanovisko opět potvrzuje a
říká, že „Ke změnám dochází neustále. Hlavním motivem je úspora nákladů.
Jedná se o přesuny z různých továren M+H do shared services. Přesuny
v rámci shared services (Česká republika - Indie) a změny v oblasti
automatizace a robotizace práce." Na druhou stranu R4 říká, že: „Těžko
říct, za rok a půl působení ve společnosti se jedná o první velkou změnu, o
které vím a dotýká se mě". Což je i případ R l : „Podle mých informací šlo o
jednotky změn do roka." Zde se domnívám, že jsou odpovědi ovlivněny
délkou pracovních poměrů i postavením zaměstnanců, protože pravděpodobně
jako AR/AP Junioři neměli moc velký přístup nahlédnout
do vyššího managementu, jaké změny se dějí (protože se jich netýkaly).
Naopak je vidět, že R5, který je velice zkušený a ve vyšším managementu
operuje, dokázal detailně odpovědět. Další respondenti (R2, R3) pouze
uvedli, že ke změnám dochází často. Agent změny ještě dodává, že
ke změnám dochází plánovaně tak, aby kriticky neohrozily operativní
činnost, zároveň jsou změny součástí růstu a vývoje společnosti (AZ).
Časté změny mají pochopitelně různý charakter. Velké plánované
změny se nejčastěji týkaly programu GBTS, to také potvrzuje R l slovy:
„Vím, že se za ty 2 roky vytvořilo nové oddělení, což byla velká a plánovaná
změna + naše oddelenia přesun do Indie, jinak pravděpodobně šlo o menší
změny." Různorodost změn potvrzuje i R2 [„Když jsem byla zaměstnaná,
86
PŘÍPADOVÁ STUDIE
tak šlo o změny různého druhu (...)" či R3 {„Jedná se o změny s různým rozsahem,
zároveň jsou plánovány management."}.
Iniciátorem změn je nejčastěji mateřská společnost a korporátní
management. R5 odpověděl na otázku, kdo rozhoduje o změnách, které
byly/budou realizovány, takto: „Korporátní management v souladu s Global
process head a odpovědným vedoucím v rámci shared services". To potvrzují
i ostatní respondenti, kteří jako iniciátory změn označují vyšší
management podniku (R4, R3) plus mateřskou společnost (R2, R l , AZ).
Tudíž i návrhy změn, dle slov dotazovaných, přicházejí nejčastěji
ze strany vedení skupiny MANN+HUMMEL či/a managementu zkoumaného
podniku. Nicméně všichni respondenti vč. agenta změny se také
shodli na tom, že i zaměstnanci podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o.
mají možnost přijít s nápadem na změnu, a to především pokud se jedná
o nestrukturální změnu (např. související se zlepšením pracovních procesů
- R2). Následně se zaměstnanci, kteří přišli s návrhem změny, podílí
na designu změny a mohou spolupracovat s týmem/managementem,
který má onu změnu na starost. Také mapují proces a podílí se na implementaci
změny (R5).
Z tematické analýzy hloubkových rozhovorů vyplývá, že je vnitřní prostředí
podniku pro změny velmi otevřené, změny se dějí často a mají
různý charakter, což je pro analyzovanou změnu v podobě organizační
restrukturalizace výhodou - zaměstnanci jsou na změny relativně zvyklí.
6.5 Kontext změny v podobě organizační
restrukturalizace
Kontext změny dle literární rešerše nejvíce ovlivňuje organizační kultura
podniku, klima podniku a historie organizačních změn - tedy vnitřní prostředí
podniku pro změny. Z toho důvodu byly tyto faktory v předchozích
kapitolách analyzovány. Nyní se zaměřím na konkrétní kontext změny
v podobě organizační restrukturalizace, a to především v souvislosti
s iniciací změny.
Zkoumaný podnik je velmi ovlivňován mateřskou společností,
resp. koncernem MANN+HUMMEL, a tak i změny často plynou od mateřské
společnosti a korporátního managementu. Nebylo tomu jinak ani
v případě organizační restrukturalizace, kdy mateřská společnost v roce
2018 zavedla tzv. Global business & technical solutions, který propojuje
87
PŘÍPADOVÁ STUDIE
zkoumaný podnik se servisním centrem v Indii (Mann And Hummel Filter
Priváte Ltd.). To, že šlo o nařízení z mateřské společnosti, potvrzují i
respondenti, kteří na tento typ otázky (iniciátora změny) právě mateřskou
společnosti nebo skupinu MANN+HUMMEL zmiňovaly. Mateřská
společnost („centrála") včetně vyššího managementu vybraného podniku
byly často zmiňovány i v otázce související s tvorbou a podobou
změny. R2 odpověděl na otázku vztahující se k tvůrcům podoby změny
takto: „Transation team, team zastupující GBTS a také vedoucí jednotlivých
oddělení, kterých se změna týkala". Velmi podobnou odpověď měl i
R5 [„Team managementu GBTS, Transition office, následně procesní manageři
a vedoucí jednotlivých oddělení").
Organizační restrukturalizace proběhla především z důvodů optimalizace
nákladových struktur servisních center, k časové úspoře i kvůli
zvýšení kvality poskytovaných služeb. Právě úspora nákladů byla nej častější
a jedinou odpovědí z hloubkových rozhovorů. Zde bych podniku doporučila
příště sdělit i jiné důvody, než jen např. snížení nákladů, jako
tomu bylo u analyzované změny, protože další důvody jistě byly/budou.
Dále otázky z hloubkových rozhovorů směřovaly ke komunikaci
samotné změny. Téměř všichni respondenti - účastníci změny - uvedli,
že jim byla změna včetně jejího cíle, vize a důsledků komunikována během
plánování - na začátku procesu CM, a to prostřednictvím meetingu
či nadřízeného. Pouze R3 odpověděl, že se o změně dozvěděl z „šuškandy".
Reakce účastníků změny byly nejčastěji negativní, byl to pro ně
šok (Rl) i převládala nejistota (R3), a to především kvůli tomu, že téměř
všechny pracovní pozice byly ukončeny. Akorát respondent 5 na tuto
otázku odpověděl, že se cítil neutrálně, jelikož „change managemnet je
přirozenou součástí práce v shared services." To je dle mého názoru především
z toho důvodu, že je zaměstnanec R5 velmi zkušený a měl téměř
jistotu, že se uplatní v jiném oddělení.
Otázky na agenta změny se v části komunikace mírně lišily, neboť
on (včetně dalších agentů) změnu komunikovali přímým účastníkům.
Dle jeho slov byl jasně sdělen a vysvětlen účel změny všem účastníkům,
kterých se změna týkala, a to buď „tváří v tvář", či v menších skupinkách.
Jejich reakce byly „různorodé, někdy dokonce spokojenost, jindy smíření,
v některých případech zklamání a pocit zrady". Cíle a důvody pro změnu
také nebyli úplně všemi dobře pochopeny, neboť „(...) pro mnohé lidi je
složité pochopit strategický koncept skupiny, pro kterou odvádí transakční
práci." Velmi zajímavá odpověď agenta změny také byla ta, že změna mu
88
PŘÍPADOVÁ STUDIE
i ostatním účastníkům byla komunikována osobně, avšak došlo i k úniku
informací z managementu pobočky.
Téma kontextu změny obsahuje i kód pro časový plán změny. Časový
plán je totiž dobrým indikátorem toho, že by změna mohla být vedena
jako projekt1 6
. Všichni respondenti včetně agenta změny se shodli
na tom, že časový plán změny existoval (ačkoliv byl dvakrát posunut AZ).
Po konzultaci s agentem změny byla změna opravdu vedena jako
projekt.
Podle Teczkeho et al. (2017) i Greena (2007) bývá přístup „změna
jako projekt" používán zejména tam, kde jsou nutné signifikantní změny
ve strategii podniku či se jedná o restrukturalizaci organizační struktury,
což je případ analyzované organizační změny. Také by měl projekt mít
dle literární rešerše jednorázový charakter, což je z hlediska programu
GBTS velmi diskutabilní. Na druhou stranu se podle slov agenta změny
k dalším signifikantním přesunům pracovních činností do Indie neschyluje,
spíše se prý bude jednat o kontinuální přesun méně komplexních
činností v řádu jednotek ročně.
Toto téma - kontext změny organizační restrukturalizace - podává vhled
především do fáze plánování procesu CM. Iniciátorem změny byl korporátní
management, jenž také vytvořil program GBTS, i transation tým,
což je tým zabývající se (především) změnami. Jednoznačným, a zároveň
komunikovaným cílem změny byla optimalizace nákladové struktury a
z toho vyplývající úspora. Zároveň komunikace samotné změny probíhala
často meetingem či přímo od nadřízeného (agenta změny). Avšak
reakce byly zpravidla negativní - často se objevovala nejistota s tím, zda
pracovní pozice opravdu zanikne a zaměstnanci dostanou výpověď
apod. To potvrzuje i agent změny, který zároveň dodává, že ne všemi zaměstnanci
byly cíle a důvody pro změnu dobře pochopeny1 7
.
Nicméně pouze fakt, že existuje časový plán změny, s jistotou nezaručuje, že se jedná
o projekt (aby změna mohla být vedena jako projekt, je k tomu zapotřebí více fak­
torů].
Z literární rešerše k pojmu národní česká kultura také vyplývá, že je česká kultura
známá pro vysokou snahu vyhnout se nejistotě (Mattos et al., 2013].
89
PŘÍPADOVÁ STUDIE
6.6 Proces řízení změny v podobě organizační
restrukturalizace
V následujících podkapitolách budou popsána subtémata související se
samotným procesem CM. Nejprve budou blíže představeny jednotlivé
role účastníků (respondentů), což je velmi důležité pro další interpretaci
dat, dále průběh procesu změny z pohledu účastníků změny a také hybné
síly a bariéry organizační změny. Závěrečná fáze procesu - implementace
a integrace - a především dopady organizační změny na vnitřní prostředí
podniku jsou dále analyzovány v kap. 6.8.
6.6.1 Role účastníků změny
Z literární rešerše je známo, že každý proces CM má své účastníky. Zpravidla
se jedná o agenta změny, který změnu řídí, cílovou skupinu, sponzora
změny, advokáta změny a projektanta.
V případě projektanta změny (vizionář, který vymyslel model
uskutečnění změny) a sponzora změny (představitelé nejvyššího managementu)
lze mluvit o korporátním managementu, jenž program GBTS
navrhl a na základě kterého byla organizační restrukturalizace ve zkoumaném
podniku uskutečněna. Tyto role zastával i transation team, který
změnu do jisté míry řídil (ačkoliv svoji práci alokoval na přímé agenty
změny).
Advokáti změny, jejíž role spočívá v podpoře změny a pozitivním
přístupu ke změně, byli zpravidla team leadeři jednotlivých týmů, kterých
(týmů) se změna týkala. Jako advokáta změny bych označila i respondenta
5, i přesto, že se ho změna týkala - přesunul se do jiného oddělení
v rámci podniku -, ke změně přistupoval neutrálně až částečně pozitivně
(v rámci rozhovoru častokrát zmiňoval, že jsou neustále změny
součástí shared services center apod.). To je podle mého názoru tím, že
se jedná o velmi zkušeného a kvalifikovaného zaměstnance a zároveň se
změny přímo neúčastnil v tom smyslu, že by předával práci indickým zaměstnancům.
Spíše poskytoval podporu ostatním a zároveň se o změnu
zajímal z hlediska provozních procesů podniku. Na otázku ohledně zastávající
role v procesu CM odpověděl „Operational manager" (R5).
Agentů změny bylo více a zpravidla šlo o AP a AR manažery v českém
zkoumaném podniku, i o jednoho v indické dceřiné společnosti.
Také změnu vedli a řídili zástupci „globálního" transation týmu. Právě
s AP manažerem byl veden hloubkový rozhovor, což je využito při další
9 0
PŘÍPADOVÁ STUDIE
interpretaci dat. Jeho role byla vtom „řídit předání agendy jinému týmu
v Indii a zajistit fungování celého procesu - s původní myšlenkou tréninků
na místě v nové lokalitě, které se nakonec neuskutečnilo, vzhledem k limitům
pandemie". Podle literární rešerše je právě zajištění hladkého průběhu
změny hlavním úkolem agentů, spolu s efektivní komunikací i podpoře
účastníků změny. Dále jsem se ptala, jak se agentem změny stal, na
což odpověděl: „Obsah práce byl definován na základě vybraných parametrů
(jazyk, možnost tranzice)."
Jako cílovou skupinu v případě organizační restrukturalizace
můžeme označit zaměstnance, kterých se změna přímo dotkla. Jednalo
se zpravidla o zaměstnance, již byli po změně propuštěni či přesunuti
na jinou pracovní pozici (v rámci zkoumaného podniku), zároveň mohli
indické zaměstnance školit. Dotazovaní, tvořící cílovou skupinu, byli respondenti
1, 2, 3, a 4. Respondenti 2 a 3 byli právě těmi, jejíž role spočívala
ve školení indických zaměstnanců. Naopak respondenti 1 a 4 byli
zaměstnanci, již se změny přímo neúčastnili - dle jejich odpovědí si dělali
svoji práci, dokud nebyla předána indickým zaměstnancům (např. R l : „Já
jsem stále zpracovávala faktury a dělala svoji práci, co normálně, ale vím,
že některé „holky" z týmu školily nové zaměstnance z Indie.").
6.6.2 Průběh procesu organizační změny
Proces CM zpravidla začíná identifikací potřeby změny, poté plánováním
změny, realizací (provedením) změny a následnou implementací a integrací.
I tento postup byl v hloubkových rozhovorech často zmiňován.
Proces CM spojený s organizační restrukturalizací podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o. opravdu započal identifikací potřeby
změny. Potřeba vyplývala z vytvořeného programu GBTS (na nadnárodní
úrovni), který měl za cíl propojit české SSC s indickým SSC, a tím
optimalizovat nákladové struktury, ušetřit čas a zároveň zvýšit kvalitu
poskytovaných služeb i pracovních procesů. Po schválení prvotní iniciace
změny začalo plánování.
Plánování organizační restrukturalizace probíhalo několik měsíců
v roce 2020, neboť se jednalo o velkou a důležitou změnu. Změnu
zpravidla plánoval tým z GBTS programu, transation tým, jenž se (nejen)
změnami v rámci skupiny MANN+HUMMEL zabývá, a manažeři oddělení
ve zkoumaném podniku a v indické dceřiné společnosti, jejichž oddělení
se změna týkala. Tato fáze procesu je zmíněna v kap. 6.5., kde je popsán
91
PŘÍPADOVÁ STUDIE
iniciátor změny, cíle a důvody změny, prvotní komunikace změny účastníkům
aj.
Realizace změny probíhala 5 měsíců na přelomu roku 2020 a
2021 a zahrnovala předávání vybraných pracovních činností a procesů
do indického SSC, což bylo realizováno zaměstnanci ve zkoumaném podniku,
kteří indické pracovníky zaučovali a předávali jim svoji práci. Týkalo
se to především méně komplexních AP a AR pracovních činností, jež
jsou poskytovány dceřiným společnostem skupiny MANN+HUMMEL
v anglicky mluvících zemích. Tudíž čtyři velké týmy pro anglicky mluvící
země v oddělení AP a AR v českém SSC byly zrušeny.
Z odpovědí respondentů vyplývá, že změnu vedli a řídili manažeři
daných AP a AR oddělení, kterých se změna týkala, a manažeři transation
týmu. Roli vedení je věnována kap. 6.7. V rámci hloubkových rozhovorů
jsem se také zaměřila na různé neplánované situace, problémy a zpoždění
během procesu CM. Největší komplikaci představovala dle dotazujících
situace ohledně pandemie COVID 19, protože nedošlo k plánovanému
předání práce face to face, ale vše se odehrálo prostřednictvím programu
Skype (R5). Tím vznikalo zpoždění, a tak byl časový plán a implementace
změny posunuta. R3 rovněž uvádí, že zpoždění bylo řešeno
„v rámci denních huddles" (činnosti byly „namačkané během dne
na sebe). Agent změny také konstatoval, že „vznikaly určité potíže těsně
po spuštění, které souvisely s kvalitou i schopností včas zvládat danou
agendu (...)".
Komunikace s Indy v rámci předávání práce probíhala tedy prostřednictvím
programu Skype, což způsobovalo jisté komplikace, např.
zpoždění, jazykové bariéry, kulturní rozdíly a rozdíly způsobené časovým
posunem (R3).
Realizační fáze procesu CM byla ukončena kompletním předáním
daných činností a procesů do indické dceřiné společnosti, s čímž se pojila
rotace pracovních pozic (např. R3 a R5) a především rozvázání pracovních
poměrů zaměstnanců s vybraným podnikem (včetně R l , R2 a R4).
Celkově se změna dotkla 25 zaměstnanců, z toho 16 jich bylo propuštěno.
Integrace změny spočívala v tom, že se podnik „sžíval" s novou organizační
strukturou, přesunuti zaměstnanci v rámci podniku se učili novým
pracovním činnostem a také došlo k dodatečným školením indických
pracovníků a ke zvýšené fluktuaci v indické dceřiné společnosti
(R5). Nyní již lze konstatovat, že změna je definitivně úspěšně ukončena
a docílila předem stanovených cílů. Dopady změny jsou popsány v kap.
6.8.
92
PŘÍPADOVÁ STUDIE
V hloubkových rozhovorech jsem se také zaměřila na atmosféru na pracovišti
během procesu CM. R3 konstatoval, že „v rámci předávání to bylo
dobrý, souviselo to ale také s tím, zda daný zaměstnanec pokračoval
ve firmě na jiné pozici, nebo zda opustil firmu". K tomu se přiklání i další
respondenti, kteří zmiňují, že atmosféra na pracovišti nebyla nijak radostná,
protože zaměstnanci věděli, že z většiny ztratí práci. Na druhou
stranu agent změny říkal, že „v zásadě pokračoval tzv. business as usual".
Reakce účastníků změny během procesu CM byly velmi různorodé.
Občas se objevovala menší míra trpělivosti (AZ), u některých byl
zaznamenán prvotní šok, než se se stanoviskem (odchodem) smířili (Rl),
jindy docházelo k nespokojenosti ohledně přístupu přebírajících kolegů
(R5). Také velmi záleželo na povahách zaměstnanců (R4). Zároveň většina
účastníků změny (především těch, kterým byl rozpuštěn pracovní
poměr) cítila během procesu změny nejistotu. Zaměstnanci, již byli přesunuti
na jiné oddělení v rámci podniku, následně nejistotu nepociťovali.
Proces CM pojící se s organizační restrukturalizací podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o. poměrně odpovídá Modelu osmi kroků
změny od J. P. Kottera, který bude nyní představen s implementací analyzované
změny:
1. krok: Vyvolání vědomí naléhavosti - byla identifikována potřeba
změny prostřednictví GBTS programu (jakožto příležitost) s hlavním
cílem optimalizovat nákladovou strukturu
2. krok: Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změnu - toho
se ujal GBTS tým a transation tým na globální úrovni nadnárodní
společnosti
3. krok: Vytvoření vize a strategie - dle dotazujících šlo opět o GBTS
tým a transation tým, kteří vytvořili vizi změny
4. krok: Komunikace transformační vize - vize byla prvně komunikována
manažerům AP a AR týmů, kterých se změna týkala. Následně
byl proces komunikován ostatním účastníkům změny (především
svými manažery), a to prostřednictvím meetingu či osobně
5. krok: Delegování v širokém měřítku - každý účastník měl svoji roli,
kterou zastával
6. krok: Vytváření krátkodobých vítězství - krátkodobá vítězství spočívala
dle R5 v motivaci ze strany nadřízených a také v motivaci získat
jinou pozici v rámci zkoumaného podniku. V neposlední řadě to
byla sounáležitost s podnikem i odpovědnost za svoji práci. Dle
93
PŘÍPADOVÁ STUDIE
mého názoru se krátkodobá vítězství objevovala i v tom, když školící
zaměstnanci viděli progres při procesu přesunu aktivit do Indie.
7. krok: Využití výsledků a podpora dalších změn - výsledky byly jistě
využity a spočívaly v rotaci některých zaměstnanců v rámci podniku
a v úspoře osobních nákladů za propuštěné zaměstnance, která
byla využita do jiných oblastí podnikání (automatizace, robotizace)
8. krok: Zakotvení přístupů do firemní kultury - ačkoliv je vnitřní prostředí
podniku změnám poměrně otevřené, i tato úspěšná změna
mohla zvýšit důvěru pracovníků vůči změnám
Rovněž Lewinův model může být aplikován na proces analyzované
změny. První fáze spočívající v rozmrazení odkazuje v tomto případě
hlavně na fází plánování, kdy byla změna iniciována, byly rozděleny role
účastníkům změny, účastníci byli s průběhem změny seznámeni atp.
Poté fáze změna odpovídala realizaci, kdy se předávaly pracovní činnosti
do indické dceřiné společnosti. Konečné zamrazení reflektovalo stav
po změně, kdy byla nová organizační struktura integrována.
6.6.3 Hybné síly a bariéry organizační změny
Hybné síly i bariéry změny jsou v každém procesu CM přítomny. Dle literární
rešerše mohou hybné síly spočívat v jasně stanovené vizi, adekvátní
alokaci zdrojů, participaci zaměstnanců na změně, otevřené komunikaci
i v samotném vedení manažera změny. Naopak největší bariéra
spočívá v odporu zaměstnanců ke změně (dále např. nedostatečná komunikace,
špatné plánování CM atd.).
Z tematické analýzy vyplývá, že hybnou silou změny byli manažeři,
kteří se na změně podíleli a řídili ji (mj. transation tým1 8
) a zároveň
jejich komunikace s cílovou skupinou. Hybnou silou byl i „kontext změny
- finanční situace podniku a změny v ekonomice" (dle slov agenta změny).
R l také zmiňuje svoji „týmovou vedoucí, která nás podporovala a dodávala
pozitivní náladu" )3ko hybnou sílu. Z mého pohledu spočívala hybná
síla i ve správně alokaci rolí v rámci cílové skupiny, neboť každý věděl,
co je jeho úlohou - zda školí zaměstnance v Indii, nebo pokračuje
ve svých obvyklých pracovní činnostech. Rovněž se domnívám, že vedení
agentů změny bylo hybnou silou.
Avšak transation tým stojí dle slov respondenta 5 v organizační struktuře „nad" konkrétními
agenty změny, neboť se jedná o tým na „globální úrovni" nadnárodní společnosti
MANN+HUMMEL.
94
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Naopak bariéry v procesu změny se jevily v pandemii Covid 19,
která měla také částečný vliv na konečné zpoždění procesu, v nejistotě a
neochotě zaměstnanců spolupracovat na změně, protože již neměli motivaci
pokračovat (když věděli, že budou propuštěni), v komunikaci se
zaměstnanci v indické dceřiné společnosti z hlediska jazykové bariéry
(ne všichni Indové dostatečně ovládali anglický jazyk), časového posunu
(ČR - Indie) a on-line prostředí. Respondent R3, který indické kolegy
školil, také uvedl, že bariéry spočívaly v kulturních rozdílech a pozdní
komunikaci. R l dále dodává, že bariérou byl i takřka trvalý home-office
zaměstnanců, a to vzhledem ke komunikaci o změně ve zkoumaném podniku.
Odpor zaměstnanců ke změně byl dle slov AZ řešen tzv. damage
control (viz 6.7.2).
6.7 Role vedení
Vedení změny se zdá být z hlediska CM klíčové, neboť má velký vliv
na samotný průběh změny a následnou implementaci a integraci změny.
Roli vůdců zpravidla zastávají manažeři změn či agenti změn, kteří však
mají různé styly vedení. V rámci tématu „role vedení" jsem vytvořila dvě
subtémata - pohled cílové skupiny a pohled agenta změny, protože cílová
skupina a agent měli částečně jiné otázky (agent změny cílovou skupinu
vedl, kdežto cílová skupina byla vedena). Závěrem jsou oba pohledy sumarizovány
a je určen pravděpodobný styl vedení.
6.7.1 Pohled cílové skupiny
Cílová skupina včetně respondenta 5 se v rámci otázky týkající se stylu
vedení ve většině shodla na tom, že agenti změny zastávali spíše neformální
styl vedení. Stejně tak probíhala komunikace spíše neformálně. Výjimku
tvoří respondent 4, jenž odpovídal na obě otázky (styl vedení + styl
komunikace): „Spíše formálně", a respondent 1, který má však zkušenost
se stylem vedení agentů změny pouze při meetinzích, řekl, že zastávající
styl byl spíše formální. Z mého pohledu nejsou odpovědi R4 a R l tak vypovídající,
neboť se s agenty změny často nesetkávali (zpravidla pouze
na „formálních" poradách), protože neskolili indické pracovníky a stále
dělali svoji obvyklou práci.
Další část tématu se týká komunikace s agenty změny. Zde se objevují
různorodé odpovědi, kdy R5 uvedl, že byl vždy a o všem dobře informován
od agenta změny. Dále R l a R4 zmiňují, že byli informování
95
PŘÍPADOVÁ STUDIE
„tak na půl", avšak to mohlo být opět způsobeno tím, že nebyli přímými
participanty na přesunu činností do Indie (z hlediska zaškolování). R3 a
R2, kteří naopak přímými participanty byli, vypovídali, že došlo k nějakým
nejasnostem a zmatkům především ze začátku, nicméně postupem
času (a procesu) se komunikace výrazně zlepšila. R2 také dodal, že byl
často informován i „od vedoucí našeho týmu".
Především respondenti R3 a R5 cítili během procesu změny podporu,
pomoc i motivaci od agentů změny. Podpora se projevovala např.
v dlouhodobě dobré spolupráci s daným agentem (R3) či v koordinaci
procesu (R5). Motivace zase v případě R3 v uklidnění a motivací faktem,
že měl zaměstnanec možnost dalšího kariérního růstu. Naopak dotazující
Rl, R2 a R4 byli pravděpodobně faktem, že jejich pracovní poměr bude
ukončen, výrazně ovlivněni, proto motivaci neměli příliš velkou. Spíše to
brali jako svoji povinnost a zodpovědnost pracovníky v Indii určité činnosti
naučit, a pokud neskolili, tak dělat svoji práci. Co se týče podpory a
pomoci, R2 uvedl, že pomoc pociťoval, kdežto R l a R4 znovu argumentovali
tím, že byli nepřímými účastníky přesunu činností, proto pomoc
ani podporu moc nepociťovali a ani nepotřebovali.
6.7.2 Pohled agenta změny
S ohledem na pohled cílové skupiny je velmi zajímavé, že agent změny
konstatoval, že zastával spíše formální styl vedení s přátelským přístupem,
stejně tak v rámci komunikace. Nicméně dle mého názoru je „přátelský
přístup" možnou indikací neformálního stylu vedení, což si tak dotazovaní
mohli spojit.
Agent změny se domnívá, že z jeho pohledu maximálně podporoval
účastníky změny, protože cílil na úspěch projektu (změny). V některých
případech měl přímou účast na přenosu aktivit, jindy pouze highlevel
dohled. Také věří, že jim byl vždy nápomocný (minimálně se o to
snažil). Zároveň v souvislosti s motivací především těch účastníků, kteří
byli propuštěni, se snažil vzbuzovat v každém z nich touhu po úspěchu
z projektu, který můžou využít například ve svém životopise a další pracovní
kariéře.
Oproti cílové skupině odpovídal agent změny i na otázky ohledně
odporu zaměstnanců ke změně (související také s bariérou změny).
Agent konstatoval, že se odpor vůči změně často objevoval, a to především
„zklamáním z dané situace, a u některých lidí v neochotě na projektu
participovať. Zároveň byl odpor řešen tzv. damage control v podobě
96
PŘÍPADOVÁ STUDIE
častější a pečlivější komunikace s danými zaměstnanci ve snaze je buď
„podržet" do konce jejich pracovního poměru, nebo je nasměrovat jiným
směrem - do jiného oddělení v rámci podniku.
Obecně shrnuje postoj účastníků k provedené změně takto: „Tím,
že se projekt z naší časti povedl úspěšně a včas (tedy předat v co nejlepší
kvalitě, a zároveň s pokrytím celého scope), tak každý měl na konci pocit
dobře odvedené práce, jejíž další vývoj už může ovlivnit někdy jiný."
6.7.3 Styl vedení
Na základě intepretace dat vyplývá, že agenti změny využívali především
demokratický (participativní) styl vedení založený na využití motivace
i dvousměrné komunikace (diskuse). Motivace byla extrémně důležitá
z hlediska toho, že většina zaměstnanců cílové skupiny věděla, že jejich
pracovní poměr bude ukončen. Zároveň agenti změny vyslyšeli jejich
nápady, komentáře, připomínky aj., avšak konečné slovo měli vždy oni respondenti
zpravidla uvedli, že proces změny nemohli ovlivnit.
Participace se projevila tím, že vůdci nechávali prostor zúčastněným
a do jejich práce příliš nezasahoval. To zmiňuje např. respondent 1:
„Myslím si, že některé postupy (právě u toho školení) mohly být ovlivněny
a změněny, protože každý zaměstnanec má jiný styl školení. Na druhou
stranu to „gró" změny jsme asi ovlivnit nemohli (třeba to, že naše pracovní
pozice zaniknou)."
V rámci sumarizace pohledů je zjevné, že se agenti změny snažili
být nápomocní, podporující a motivovali účastníky. To však nepotvrdili
respondenti, jejichž pracovní poměr byl rozvázán, neboť bylo pro ně
velmi obtížné vyrovnat se se ztrátou práce a poté učit jejich práci indické
kolegy. Také dva respondenti uvedli, že se přesunu aktivit neúčastnili
přímo (neskolili indické zaměstnance), proto pomoc a podporu příliš nepotřebovali.
Toto téma je ještě zmíněno v kap. 7.1.3, protože role vedení
je součástí všeobecné výzkumné otázky OV03.
6.8 Dopady organizační změny na vnitřní prostřední
podniku
Dopady a důsledky organizační změny úzce souvisí s cíli změny, proto
pokud má být změna úspěšná, pravděpodobně předem stanovené cíle
budou dosaženy, a tak se projeví i očekávané dopady a důsledky.
97
PŘÍPADOVÁ STUDIE
V případě organizační restrukturalizace šlo především o hlavní cíl optimalizovat
nákladovou strukturu podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o.,
což se úspěšnou implementací změny podařilo - změna tedy byla
úspěšná.
Mezi výrazné dopady změny patřila změna organizační struktury
kdy byly čtyři AP a AR oddělení pro anglicky mluvící dceřiné společnosti
zrušeny. To způsobilo, že 16 zaměstnanců bylo propuštěno a ostatní (9)
přesunuti v rámci podniku do jiného oddělení (např. R3 do oddělení Purchasing).
Naopak v indické dceřiné společnosti (SSC) se oddělení vytvo­
řila.
V rámci zkoumaného podniku propuštění 16 zaměstnanců znamenalo
výrazné úspory, především v osobních nákladech. Podle mzdového
průzkumu společnosti Hays Czech Republic s.r.o. z roku 20211 9
vyplývá,
že AP/AR Senior má mzdu v průměru 50 tis. Kč měsíčně v SSC.
AP/AR Specialist poté 44 tis. Kč měsíčně a AP/AR Junior 38 tis. Kč. Tím,
že se v odděleních nacházeli zaměstnanci na různých AP/AR pozicích,
avšak většinou šlo o zkušené zaměstnance, pro výpočet jsem brala mzdu
AP/AR Specialist (44 tis Kč). Společnost MANN+HUMMEL Service s.r.o.
ročně za tuto tranzici ušetří 8 448 tis. Kč (s průměrnými mzdy za rok
2021).
Dle vnitropodnikových dat dosahují AP/AR zaměstnanci v Indii
platu průměrně 15 tis. Kč měsíčně, což je při stejném počtu zaměstnanců,
jako bylo v českém SSC (16), asi 2 880 tis. Kč. ročně. Z toho je vyčíslena
úspora pro nadnárodní skupinu MANN+HUMMEL ve výši asi 5 568 tis.
Kč ročně.
Dotazovaní rovněž jako hlavní dopady změny uváděli přesun/ukončení
pracovních pozic, snížení nákladů (úsporu) pro podnik,
změna zodpovědnosti za vykonávané služby (R5) a také snížení kvalitních
služeb (R3). Agent změny k otázce týkající se dopadů změny dále
dodal: „Sníženípozic v české pobočce. Úpravy procesních mechanismů dle
lokálních potřeb v Indii. Nejednalo se ovšem o první takovou změnu, takže
dopady nebyly nikterak kritické - naopak se v některých případech podařilo
pracovat s danou situací ve vlastní prospěch společnosti (práce s talenty
apod.)".
"Dostupné z https://www.hays.ez/documents/63246/0/CZ SG2021 01 2021 19.pdf
Bohužel ještě v tuto chvíli (05/2022] není zveřejněna výroční zpráva zkoumaného
podniku pro rok 2021, kde osobní náklady budou srovnány s rokem 2020 a bude to
velmi vypovídající, jak se změna reálně projevila na nákladech.
98
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Propojení organizačních kultur českého a indického SCC je v tomto případě
velmi diskutabilní, neboť R5 uvádí, že v podstatě nedošlo k implementaci
indické organizační kultury do české a naopak, protože „po předání
aktivit pracuje indický tým nezávisle. K interakci dochází pouze mezi
managementem (teamleaders, manažeři). Kultura je rovněž orientována
faktem, že mateřská společnost je v Německu". Agent změny zase zmiňuje,
že spolupráce mezi indickým a českým SCC je z hlediska organizačních
kultur na profesionální úrovni, kdy dochází ke vzájemného respektu.
Nicméně jako „plnou integrací obou kultur by to nenazýval" (AZ).
Během procesu CM k propojení organizačních kultur však docházelo
takřka denně, protože čeští zaměstnanci téměř každý pracovní den
po dobu asi 4 měsíců školili indické zaměstnance. To způsobovalo podle
respondentů problémy z hlediska jazykových bariér (Indové neuměli tak
dobře anglicky), kulturních odlišností, časového pásma a v neposlední
řadě to způsobovalo zpoždění kvůli tomu, že se vše odehrávalo on-line.
Proto by v tomto případě bylo mnohem efektivnější předat pracovní činnosti
a procesy osobně, jak to bylo původně v plánu změny.
9 9
DISKUSE
7 Diskuse
V této kapitole jsou zprvu na základě analýzy z předcházející části zodpovězeny
výzkumné otázky. Poté reflektuji naplnění stanovených cílů
práce, popíši limity práce a závěrem zmíním doporučení pro manažery
(agenty) změn, která by při svém dalším řízení organizační změny mohli
uplatnit.
7.1 Zodpovězení výzkumných otázek
V následujících podkapitolách se nachází odpovědi na předem stanovené
výzkumné otázky. Odpovědi pak souvisí s naplněním cílů diplomové
práce.
7.1.1 OV01: Byla aplikace CM v rámci analyzované
podnikové změny provedena v souladu s teoretickými
východisky týkajících se CM?
Z tematické analýzy v případové studii vyplývá, že aplikace řízení organizační
změny v podobě organizační restrukturalizace byla z velké části
provedena v souladu s teoretickými východisky týkající se CM.
V rámci typologie změny se jednalo o změnu plánovanou, transformační
a vycházející jak z vnitřku, tak z vnějšku (vycházela z programu
GBTS, na druhou stranu reagovala na zvyšující se náklady).
Proces CM popisovaný v literární rešerši do velké míry kopíroval
proces CM v podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o. Dokonce reflektuje
Lewinův model řízení změny i Model osmi kroků změny od J. P. Kottera.
V tomto případě bych podniku doporučila se zaměřit i na tzv. krátkodobá
vítězství (viz kap. 7.4.).
Dále se objevovaly základní principy řízení změny známé z literární
rešerše, například: byly jasně stanovené vize a cíle změny, a to
v souladu se strategií podniku a skupiny MANN+HUMMEL, došlo k systematickému
oslovování a promlouvání k zaměstnanců v průběhu počáteční
komunikace změny, z části se dá mluvit i o efektivní komunikaci avšak
především v rámci managementu a přímých účastníků změny podílejících
se předávání pracovních činností indickým zaměstnancům (viz
kap. 7.4), dále o správné alokaci zdrojů, o podpoře od managementu i
postupovaní dle časového harmonogramu změny. Také byl zachován
100
DISKUSE
princip „začít nahoře" (změna byla iniciována přes vyšší management a
vedení podniku/skupiny MANN+HUMMEL) a princip spočívající v tom,
že podnikové procesy podporovaly podnikové potřeba (změna zvýšila
hodnotu podniku podporou podnikové/skupinové vize a strategie).
V neposlední řadě podnik i nadnárodní společnost MANN+HUMMEL
průběh změny monitorovaly a kontrolovaly progres.
Stejně tak byly zachovány základní role účastníků procesu CM
(agenti změny, advokáti, sponzor, projektanta cílová skupina), ačkoliv to
někdy bylo složité se v rolích vyznat, protože do změny zasahovalo
mnoho (především) manažerů. Na druhou stranu každý přímý člen cílové
skupiny (školící indické pracovníky) věděl o svých nadřízených
(agentech) v rámci procesu změny.
Z literární rešerše rovněž vyplývá, že je důležité změnu měřit, ačkoliv
to je někdy obtížně proveditelné. V případě analyzované změny je
však vyčíslení poměrně jednoduché, neboť se porovnají osobní náklady
před a po změně.
SVOl.l: Která teoretická východiska by mohla být v budoucnu
v podniku aplikována za účelem zefektivnění procesu změny?
Dle mého názoru by bylo v budoucnu velmi vhodné zefektivnit komunikaci
mezi účastníky změny. To mj. zmiňovali téměř všichni respondenti
v hloubkových rozhovorech k otázce, co by v rámci CM do budoucna zefektivnili.
Efektivnější komunikace by měla probíhat jak mezi agenty
změny, tak mezi cílovou skupinou, neboť je samotná komunikace v rámci
procesu CM klíčová (dle literární rešerše). Nedostatečná komunikace
pak měla částečný vliv i na negativní emoce cílové skupiny (částečný
proto, že negativní reakce a emoce účastníků vyvstaly hlavně ze stanoviska,
že většina pracovních poměrů byla rozvázána). V neposlední řadě
respondent 3 uvedl, že se o změně dozvěděl od ostatních pracovníků, nikoliv
přímo od agenta změny, což může působit negativním dojmem.
Také by mohla být v budoucnu v procesech CM vytvářena tzv.
krátkodobá vítězství, protože dodávají motivaci v procesu pokračovat a
vytrvat.
101
DISKUSE
7.1.2 0 V 0 2 : Dosáhl podnik organizační změnou předem
stanovených cílů (týkající se nákladové struktury
podniku)?
Z případové studie vyplývá, že podnik MANN+HUMMEL Service s.r.o. organizační
změnou dosáhl předem stanoveného hlavního cíle změny,
který se týkal optimalizace nákladové struktury podniku. Tím, že bylo 16
zaměstnanců propuštěno, ušetří podnik asi 8,4 mil. Kč ročně, pouze
na osobních nákladech propuštěných zaměstnanců (skupina
MANN+HUMMEL poté asi 5,5 mil. Kč za rok)2 0
. Na druhou stranu šlo o organizační
změnu plynoucí z programu GBTS, který má za cíl přesunout
méně komplexní činnosti do indické dceřiné společnosti (SSC) a v české
se zaměřit na rozšíření a optimalizaci portfolia poskytovaných služeb a
procesů, např. rozvoj dalších aktivit v oblasti digitalizace, robotizace a
automatizace. Tudíž je zřejmé, že se v budoucnu úspora vloží pravděpodobně
do rozšíření těchto oblastí. Každopádně nyní můžeme konstatovat,
že podnik dosáhl předem stanovených cílů změny.
7.1.3 OV03: Jakou roli zastávali manažeři/agenti změny a
jaký byl jejich styl vedení v průběhu procesu CM?
Agenti změny během procesu CM zastávali roli lídrů a plnili očekávané
úkoly. Komunikovali s účastníky změny, podporovali je, byli jim nápomocní,
sledovali jejich reakce i je motivovali, avšak především ty zaměstnance,
kteří se na předávání aktivit podíleli (zaškolovali indické kolegy).
Do budoucna by proto bylo vhodné častěji komunikovat i se zaměstnanci,
kteří se změny účastnili nepřímo - v tomto případě zaměstnanci dělali
stále svoji práci, ale jejich pracovní poměr byl po ukončení změny rozpuštěn.
Agenti změny rovněž informovali sponzory a další zainteresované
skupiny.
Agenti změny zastávali spíše neformální styl vedení, stejně tak komunikace
probíhala spíše neformálně. Na základě interpretace dat z tematické
analýzy také vyplývá, že agenti změny využívali především demokratický
(participativní) styl vedení založení na využití motivace a
dvousměrné komunikace. Demokratický styl je charakterizován i tím, že
vůdci vyslechnou nápady, komentáře a připomínky (v tomto případě)
účastníků změny, ale poslední slovo mají oni. Zde se jednalo o to, že
2 0
V tomto případě by byla vhodná dodatečná analýza osobních nákladů vybraného podniku
na základě výroční zprávy (výkazu zisku a ztrát] za rok 2021, kde by byly náklady
vletech 2021 a 2020 porovnány.
102
DISKUSE
proces změny a jeho důsledky pro zaměstnance nemohly být jimi ovlivněny.
Na druhou stranu mohl být do jisté míry ovlivněn proces zaškolování
Indů, který si školící zaměstnanci mohli přizpůsobit, jak jim zaučování
vyhovuje (participace).
7.1.4 OV04: Jaké jsou dopady na vnitřní prostředí podniku
(včetně organizační kultury) po implementaci změny
v organizační struktuře?
Mezi hlavní dopady organizační změny patří bezesporu změna v organizační
struktuře podniku, kdy byly čtyři AP/AR týmy pro anglicky mluvící
dceřiné společnosti zrušeny. S nimi bylo 16 zaměstnanců propuštěno a
dalších 9 přesunuto v rámci rotace na jiné oddělení podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o. Tento dopad jde ruku v ruce s hlavním cílem
změny, jenž spočíval v optimalizaci nákladové strukturu a s tím spojenou
úsporou.
S vnitřním prostředím podniku souvisí i organizační kultura.
V průběhu procesu změny docházelo k intenzivnímu propojování indické
a české (organizační) kultury, neboť se školící pracovníci s indickými
zaměstnanci stýkali (v on-line prostředí) takřka denně. Dle školících
zaměstnanců k problémům docházelo hlavně ze začátku procesu a
jednalo se o problémy spojené s jazykovou bariérou, různými zpožděními
(tomu by se pravděpodobně předešlo předáním aktivit osobně,
které však mělo být uskutečněno, ale kvůli pandemii Covid 19 k tomu nedošlo),
dále k problémům s časovým pásmem, kdy zaměstnanci jak českého
SSC, tak indického SSC přizpůsobovali svoji pracovní dobu (v Bangalore
v Indii, kde se indické SSC nachází, je časový posun +5,5 hodin
od českého času) a v neposlední řadě se jednalo o rozdíly kulturní.
Po skončení změny takřka nedošlo k implementaci české organizační
kultury do indické a naopak, protože indický tým nyní pracuje nezávisle
na českým. Avšak spolupráce s indickou dceřinou společností probíhá, a
to hlavně mezi team lídry jednotlivých týmů a manažery různých oddělení
v českém SSC a indickém SSC (spolupráce vyplývá z programu
GBTS). Dle agenta změny spolupráce probíhá na profesionální úrovni a
dochází ke vzájemnému respektu.
V neposlední řadě bylo ovlivněno vnitřní prostředí podniku pro
změny, kdy se úspěšnou implementací analyzované změny pravděpodobně
zvýšila důvěra u pracovníků vůči změnám v podniku. Zde je však
nutné zmínit, že k SSC časté změny patří, což zmiňují i respondenti
103
DISKUSE
kvalitativního výzkumu, a v podniku je proto poměrně otevřené prostředí
pro změny.
7.2 Naplnění cíle
Problém diplomové práce spočíval ve využití CM při realizaci organizační
změny v podobně organizační restrukturalizace podniku MANN+HUMMEL
Service s.r.o. Hlavním cílem poté bylo posoudit a zhodnotit řízení
realizované změny ve zkoumaném podniku s využitím teoretických poznatků
z literární rešerše a formulovat doporučení, která by v budoucnu
vedla ke snadnějšímu zvládnutí změn, případně pomohla k eliminaci či
snížení negativních dopadů proběhlých změn. S tím souviselo posouzení,
zda byla změna úspěšně implementována, zda dosáhla předem stanovených
cílů, jaké dopady na vnitřní prostředí podniku měla samotná implementace
a v neposlední řadě zhodnocení role a stylu vedení manažerů/agentů
změny.
Pomocí explorativně-deskriptivní případové studie a tematické
analýzy polostrukturovaných rozhovorů došlo k naplnění stanovených
cílů práce.
V rámci první všeobecné otázky jsem se zabývala rozdíly, resp.
podobnostmi realizovaného procesu CM ve vybraném podniku s teoretickými
východisky. Z analýzy vyplývá, že byl proces CM proveden v souladu
s teoretickými východisky, včetně průběhu procesu CM, základních
principů CM i zastání daných rolí v procesu CM. Částečné nuance jsou
přiblíženy v kap. 7.4., jelikož z nich plynou doporučení a návrhy pro podnik
ke zefektivnění procesu CM do budoucnu.
Z tematické analýzy rovněž vyplynulo, že byla změna úspěšně implementována
a bylo dosaženo předem stanovených cílů změny, tj.
úspoře nákladů. Změna měla na vnitřní prostředí podniku vliv především
ve změně organizační struktury, kdy bylo 16 zaměstnanců propuštěno,
případně v rámci rotace pracovních pozic 9 zaměstnanců přesunuto
do jiných oddělení. Také se částečně zvýšila důvěra zaměstnanců
ke změnám a byla prohloubena spolupráce mezi team lídry a manažery
zkoumaného podniku s indickou dceřinou společností (SSC). Agenti
změny zastávali spíše neformální styl vedení a jejich styl (dle literární
rešerše) odpovídal demokratickému (participativnímu) stylu vedení.
Také se snažili být nápomocní, (částečně) motivovali účastníky změny a
podporovali je.
104
DISKUSE
7.3 Limity
Výzkum této diplomové práce má hned několik omezení, které je třeba
brát v potaz při interpretaci výsledků. Kvalitativní výzkum má sám
0 sobě nevýhody vtom, že výsledky nelze generalizovat, neposkytuje statistická
vyjádření a může být nevědomky ovlivněn výzkumníkem, tudíž
může vytvářet subjektivní data. Subjektivní pohled by v tomto případě
mohl býtvelké omezení, neboť jsem sama do změny byla zapojená, avšak
1 přesto jsem se snažila být maximálně nestranná. Do případové studie
jsem místy vkládala svůj pohled, ale vždy se slovními spojeními myslím
si, dle mého názoru aj.
Omezení výzkumu se jeví i ve velikosti výzkumného vzorku.
V mém případě se jednalo o 6 respondentů, což nemusí být dostatečně
vypovídající. Na druhou stranu se výzkumu zúčastnili agent změny i advokát
změny, kteří měli na problém z části odlišný pohled než členové
cílové skupiny. Cílovou skupinu reprezentovali čtyři dotazující, z toho jeden
byl v rámci rotace pracovních pozic přesunut do jiného oddělení a
třem byl ukončen pracovní poměr. Dva z členů cílové skupiny rovněž
předávali pracovní činnosti, a byli tak v přímé interakci s indickými kolegy.
Další respondenty bylo poměrně těžké sehnat především z toho důvodu,
že jsem byla součástí analyzované změny a koncem února roku
2021 mi byl ukončen pracovní poměr, proto jsem kontaktovala především
ty zaměstnance, se kterými jsem úzce spolupracovala. Další oslovení
bývalí kolegové projevili neochotu na výzkumu spolupracovat, a to
především z časových důvodů.
Další limit spočívá v uskutečnění výzkumu změny až rok a půl
poté, co byla realizována. To částečně mohlo zkreslit subjektivní pocity
účastníků změny a některé podrobnosti si již nemuseli pamatovat, protože
často mají jiné zaměstnaní či jinou pracovní náplň.
Na základě výše uvedených omezení proto není možné výsledky z kvalitativního
výzkumu zobecnit, ani přenést do jiného prostředí. Výzkum má
zároveň deskriptivně-explorační charakter, kdy byl popsán a analyzován
proces realizované změny ve vybraném podniku. Věřím však, že zjištění
budou užitečná při dalším procesu CM v podniku, případně poslouží
k hlubšímu prozkoumání této problematiky, protože se domnívám, že
téma change management má velký prostor pro další zkoumání.
105
DISKUSE
7.4 Doporučení pro manažery změny
S ohledem na provedený kvalitativní výzkum o změně v podobě restrukturalizace
podniku MANN+HUMMEL Service s.r.o. a teoretický rámec
plynoucí z rešerše literatury můžu konstatovat, že z velké části byl proces
CM proveden v souladu s teoretickými východisky. Dle mého názoru
to je tím, že má podnik velmi otevřené vnitřní prostředí pro změny a je
na změny různého charakteru zvyklý. Stejně tak již absolvoval transformační
změnu v rámci programu GBTS, kdy byly rovněž do Indie přesunuty
služby IT Service Desk v roce 2019. Proto se podnik z chyb a nedostatků
mohl poučit pro další velkou změnu - přesun AP/AR činností, tedy
mnou analyzovanou změnu.
I přes relativně „hladký" průběh změny, který byl v souladu s teoretickými
východisky, bych manažerům a agentům změny doporučila zefektivnit
komunikaci, na kterou sami účastníci analyzované změny poukazovali.
Hned v počátcích by bylo vhodné předejít úniku informací
o plánované změně, neboť se např. R3 o provedené změně dozvěděl
od ostatních zaměstnanců. Tomu by šlo zabránit tak, že se počáteční informace
o změně zveřejní pouze odpovědným a zainteresovaným osobám
(manažerům změny) a v podobném časovém rozmezí i ostatním
účastníkům (cílové skupině), neboť pokud by došlo k delší časové prodlevě,
znamenalo by to větší riziko, že se informace dostanou do podniku
dříve, než jsou zveřejněny členům cílové skupiny.
Z tematické analýzy dále vyplývalo, že agenti změny často komunikovali
s přímými účastníky změny, kteří zaškolovali indické zaměstnance,
nicméně opomíjeli účastníky nepřímé, již dělali stále svoji práci.
Je to pochopitelné, že jsou více v kontaktu s přímými účastníky, nicméně
se domnívám, že by bylo vhodné projevit empatii, podporu i zvýšit motivaci
u těch nepřímých účastníků, kteří věděli, že bude jejich pracovní poměr
ukončen. Tím by se mohl snížit i jejich odpor vůči změně, který tvoří
podstatnou bariéru v procesu CM (Michalak, 2010). Zároveň by se toto
doporučení mohlo uskutečnit např. pravidelnými týdenními sezeními/meetingy
způsobem „face to face" (vždy nepřímý člen cílové skupiny
a manažer změny). V neposlední řadě by pravděpodobně bylo efektivnější
předat dané aktivity indickým zaměstnancům osobně, nikoliv
on-line prostřednictví programu Skype, čímž by nedocházelo ke zpoždění,
problémům s časovým posunem aj. (což ale bylo v plánu - situace
s pandemií Covid 19 jej však narušila).
106
DISKUSE
Další doporučení tkví vtzv. krátkodobých vítězstvích, protože
mohou zvýšit motivaci účastníků k vytrvání v procesu změny, neboť popisují
nějaký progres ve změně. Také mají vliv na zachování dynamiky
změny a mohou snížit odpor zaměstnanců vůči změně, protože poskytují
skutečný důkaz toho, že má plánovaná změny smysl. To by mohlo být
uskutečněno průběžným oceňováním, odměňováním a uznání účastníků
změny, kteří splní dílčí cíl.
107
ZÁVĚR
Závěr
Diplomová práce se věnovala change managementu, jakožto velmi
důležité oblasti podnikového managementu. Change management se
v dnešní turbulentní době stává důležitou součástí ekonomického růstu
podniku, neboť reaguje na neustále se měnící a vysoce konkurenční prostředí.
Na druhou stranu úspěšnost implementace organizačních změn
není nikterak vysoká, proto je na řízení změn v podnicích kladen velký
důraz. Z toho důvodu bylo cílem práce posoudit a zhodnotit řízení realizované
změny ve vybraném podniku s využitím teoretických poznatků
z literární rešerše a formulovat následná doporučení, která by v budoucnu
vedla ke snazšímu zvládnutí změn, případně pomohla k eliminaci
či snížení negativních dopadů proběhlých změn v podniku. Jednalo se
o změnu v podobě organizační restrukturalizace v podniku
MANN+HUMMEL Service s.r.o., kdy byly přesunuly konkrétní aktivity
(AP/AR účetnictví) do Indie s cílem optimalizace nákladové struktury
podniku.
S ohledem na cíl práce byl proveden empirický výzkum, konkrétně
výzkum kvalitativní s využitím metody případové studie s charakterem
explorativně-deskriptivním. Jako technika sběru dat byl pro výzkum zvolen
polostrukturovaný rozhovor. Výzkumu se účastnilo 6 respondentů,
resp. účastníků změny. Konkrétně šlo o agenta změny (AZ), čtyři členy
cílové skupiny (R1-R4) a o jednoho advokáta změny (R5). Vyhodnocení
polostrukturovaných rozhovorů bylo provedeno tematickou analýzou.
Pro splnění cíle práce byla velmi důležitá literární rešerše (teoretický
část), kdy jsem se v první kapitole zabývala vymezením pojmu řízení
změny včetně důvodů pro změnu, kontextem změny, bariérami a
hybnými silami změny i měřením změny. Druhá kapitola popisovala proces
řízení změny, účastníky v tomto procesu, roli vedení i dva teoretické
modely CM (Lewinův a Kotterův model). Třetí kapitola reflektovala analyzovanou
změnu v podobě organizační restrukturalizace, a proto bylo
popsáno projektové řízení v souvislosti s CM, samotná organizační restrukturalizace
a organizační kultura. S pomocí teoretického rámce bylo
umožněno odpovědět na výzkumné otázky a splnit cíl práce.
V případové studii byl začátkem popsán vybraný podnik včetně
nadnárodní společnosti MANN+HUMMEL, dceřiné společnosti Mann And
Filter Priváte Ltd., do kterého tranzice probíhala, a programu tzv. GBTS,
jenž stojí za provedenou transformační změnou. Následně z tematické
108
ZÁVĚR
analýzy polostrukturovaných rozhovorů vyplynula témata, která souvisí
s řízením změny a vytvořenými výzkumnými otázkami.
Velmi zajímavé zjištění bylo, že proces řízení změny v podobě organizační
restrukturalizace podniku probíhal takřka v souladu s teoretickými
východisky. Proces řízení změny odpovídal jednotlivým fázím teoretického
popisu procesu CM, zároveň mohly být využily popsané modely
- Lewinův model a Model osmi kroků od J. P. Kottera. Také byly
uplatněny základní principy CM, například jasně stanovená vize a cíle
změny, které jsou v souladu se strategií podniku i skupinou
MANN+HUMMEL, došlo k oslovování a promlouvání k zaměstnancům
(účastníkům) v průběhu počáteční komunikace změny i k částečně efektivní
komunikaci v průběhu procesu CM. Dále byly správně alokovány
zdroje, byla viditelná podpora od vyššího managementu, postupovalo se
dle časového harmonogramu (změna byla vedena jako projekt), proces
byl monitorován a kontrolován a účastníci změny zastávali své role.
I z těchto důvodů byla změna úspěšná a dosáhla předem stanoveného
hlavního cíle změny spočívající v optimalizaci nákladové struktury pod­
niku.
V rámci výzkumu jsem se zaměřila i na agenty změny a jejich roli
a styl vedení, protože agent změny rovněž stojí za úspěšnou implementací
změny. Na základě tematické analýzy vyplývá, že agenti změny zastávali
roli lídrů a plnili očekávané úkoly - komunikovali s účastníky
změny, podporovali je, byli jim nápomocní i je motivovali. Zde je však
nutné dodat, že především „přímé" účastníky (tito členové cílové skupiny
předávali vybrané aktivity indickým zaměstnancům, „nepřímí" účastníci
pokračovali ve své obvyklé pracovní náplni). S ohledem na literární rešerši
se domnívám, že agenti změny zaujímali demokratický (participativní)
styl vedení, který je charakteristický mj. pro dvousměrnou komunikaci
formou diskuse (avšak konečné slovo mají vždy lídři) a využití motivace,
jež byla pro organizační restrukturalizaci důležitá.
Změna měla pochopitelně vliv i na vnitřní prostředí podniku. Konkrétně
byla čtyři AP/AR oddělení zrušena, s nimi 16 zaměstnanců propuštěno
a 9 přesunuto v rámci rotace do jiných oddělení. Tento dopad
jde ruku v ruce s hlavním cílem změny, jenž spočíval v optimalizaci nákladové
struktury a s tím spojenou úsporou. Také v průběhu změny docházelo
k propojení organizačních kultur české dceřiné společnosti (vybraný
podnik) s indickou dceřinou společností. Jelikož předávání aktivit
probíhalo on-line, objevovaly se různé problémy ve formě zpoždění, jazykové
bariéry, kulturních rozdílů i problémů s časovým posunem. Nyní
109
ZÁVĚR
indické týmy pracují takřka nezávisle na českém podniku, jde pouze
o spolupráci na úrovni team lídrů a manažerů jednotlivých oddělení.
S ohledem na literární rešerši a empirický výzkum vyplývá, že by
do budoucna měla být především zefektivněna komunikace mezi účastníky
změny. Agenti změny by si měli dát pozor na únik informací o plánovaných
změnách ještě před jejich zveřejněním a také se snažit více komunikovat
s „nepřímými" aktéry změny - v tomto případě se zaměstnanci,
kteří neskolili indické zaměstnance a zároveň jim byl k určitému
datu (po skončení změny) rozvázán pracovní poměr. To by mohlo snížit
jejich odpor vůči změně, a naopak zvýšit motivaci ve své práci vytrvat.
Dále bych doporučila zaměřit se v procesech velkých plánovaných změn
na tzv. krátkodobá vítězství, která zachovávají dynamiku změny a zvyšují
motivaci účastníkům vytrvat (vidí progres v procesu změny).
Realizovaný výzkum přinesl zajímavé výsledky a poznatky o provedené
změně v podobě organizační restrukturalizace podniku, nicméně
má své limity. Limity se mohou jevit v nevědomky ovlivňování výzkumu
výzkumníkem - vytvářením subjektivních dat, také v tom, že výsledky
nelze generalizovat, v malém počtu respondentů a v uskutečnění výzkumu
rok a půl poté, co byla změna realizována. Avšak i přesto věřím,
že zjištění budou užitečná při dalším procesu CM v podniku.
110
POUŽITÉ ZDROJE
Použité zdroje
Knižní monografie:
Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy.
10. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1407-3
Boyatzis, R. E. (1998). Transforming qualitative information: Thematic
analysis and code development. Thousand Oaks, CA: Sage.
Burnes, B., (2004) Managing Change: A Strategic Approach to Organisational
Dynamics,. Harlow: Prentice Hall; 2004.
Cameron, E., & Green, M. (2009). Making sense of change management:
A complete guide to the models, tools and techniques of organizational
change. Kogan Page Publishers.
Cameron, E. a M. Green (2012). Making sense of change management: A
completeguide to the models, tools and techniques of organizational
change. Kogan PagePublishers.
Cameron, E. a M. Green (2019). Making Sense of Change Management: A
Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational
Change. Kogan Page. ISBN 978-0-7494-9697-5.
Creasy, T. (2018). An Introduction Guide to Change Management. Retrieved
April 2, 2018, from prosci Hiatt,
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and
change. Cengage learning.
Ewenstein, B., Smith, W., Sologar, A. (2015) Changing change management.
In: McKinsey Digital, July 2015
French, W. L., & Bell, C. (1995). Organization development: Behavioral
science interventions for organization improvement. Pearson Educación.
Green, M. (2007) Change Management Masterclass: A Step by Step Guide
to Successful Change Management. Kogan Page, 2007, s. 273. ISBN:
0749445076, 9780749445072
111
POUŽITÉ ZDROJE
Hayes, J. (2014) The theory and practice of change management. Foutrh
edition. Houndmills: Palgrave Macmillan, xxiv, 521.
ISBN 9781137275349.
Hendl, J. (2012) Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace.
3. vyd. Praha: Portál. ISBN 978-80-262-0219-6.
Hendl, ]., Remr, J. (2017). Metody výzkumu a evaluace. Praha: Portál.
ISBN 978-80-262-1192-1.
Hennink, M., Hutter, I., & Bailey, A. (2020). Qualitative research methods.
Sage.
Hiatt, J. (2006). ADKAR: A model for change in business, government, and
our community. Loveland, Colorado: Prosci Learning Center Publications.
ISBN 978-1-930885-50-9
Jacobsen, D. I. (2012). Organisasjonsendringer og endringsledelse. 2. utgave.
Bergen: Fagbokforlaget.
Jarocki, T.L. (2011), Enhancing and Unifying Project and Change Management,
Princeton, San Francisco, CA.
Kasper, H., Mayrhofer, W. (2005). Personální management: Řízení-Organizace.
Praha: Linde a.s. ISBN 80-86131-57-2.
Kotter, J. P. (2000) Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
190 s. ISBN 80-7261-015-5.
Kotter, J. P. a Cohen, D. (2003) Srdce změny. Praha: Management Press.
200S.ISBN80- 7261-095-3
Kovář, F., Hrazdilová Bočková, K. (2007) Management změny. Vyd. 1.
Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 271 s.
ISBN 9788086730288
Kovář, F., Hrazdilová Bočková, K. (2008) Management změny. Vyd. 1.
Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 248 s.
ISBN 9788086730424
Kubíčková, L., & Rais, K. (2012). Řízení změn ve firmách a jiných organizacích.
Praha: Grada ISBN 978-80-247-4564-0
112
POUŽITÉ ZDROJE
Lukášova, R. (2010). Organizační kultura a její změna. Praha: Grada. Expert
(Grada). ISBN 978-80-247-2951-0.
Machan, R (2013). Management změny. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola ekonomie
a managementu. 155 s. ISBN: 9788087839027
Nicholas, B. (2006). Essentials of Change. London: Tousands Oak.
Novotná, H., Špaček, O., Šťovíčková, M. eds. (2019). Metody výzkumu ve
společenských vědách. Praha: FHS UK. ISBN 978-80-7571-025-3.
Nový, L, Schroll-Machl, S. (2015). Interkulturní komunikace: Češi a
Němci. 2. Vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-298-7.
Rees, G. and Hall, D. (2013). Managing change. In: Rees, Gary and French,
Ray Leading, Managing and developing people. 4th ed. Chartered Institute
of Personnel and Development
Reiß, M., Rosenstiel, L. V., & Lanz, A. (2012). Change management. Books
on Demand.
Robbins, S. P. (2000) Organizational behaviour: concepts, controversies,
applications. 3rd ed. New Jersey: Prentice Hall, 1992. ISBN 0132827085.
Russell-Jones, N. (2006). Management změny: [příručka pro všechny,
kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace,
popis procesu a možnosti řešení]. Portál.
Schein, E. H. (1987). Defining organizational culture. In J. M. Shafritz, J. S.
Ott (Eds.), Classics of organizational theory (2nd ed.), (p.381-396). Chicago:
The Dorsey Press.
Schein, E. H. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco,
Jossey Bass Publishers,. ISBN: 1-55542-487-2.
Smith, R. etal. (eds.) (2014) The Effective Change Manager's Handbook:
Essential Guidance to the Change Management Body of Knowledge. 1st
ed. Kogan Page, ISBN 978-0-7494-7307-5.
Turner, J.R. (2009), Handbook of Project-Based Management, 3rd
ed., McGraw-Hill, New York, NY.
113
POUŽITÉ ZDROJE
Yin, R. K. (2014). Case Study Research Design and Methods (5th ed.). Thousand
Oaks, CA: Sage. 282 pages. ISBN: 978-1-4522-4256-9
Odborné články:
Anyieni, A.G., Bcom, M., & Campus, N. (2013). Effect of strategic planning
on the performance of small and medium enterprises in Kenya: A summary
review of the literature. The International Journal of Professional
Management (IJPM), 8(6), 1-10.
Ashta, A., Stokes, P., & Hughes, P. (2018). Change management in IndoJapanese
cross-cultural collaborative contexts: Parallels between traditional
Indian philosophy and contemporary Japanese management.
Journal of Organizational Change Management.
Balogun, Julia (2007). "The Practice of Organizational Restructuring::
From Design to Reality." European Management Journal. Elsevier, vol.
25(2), pages 81-91, April.
Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two
best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria.
International journal of project management, 17(6), 337-342.
Boca, G.D. (2013). AD KAR MODEL VS. QUALITY MANAGEMENT
CHANGE. Risk in Contemporary Economy, 246-253.
Boddy, C. R. (2016). Sample size for qualitative research. Qualitative
Market Research: An International Journal.
Braun, V, & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology.
Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101.
https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Brunet-Thornton, R., & Bureš, V. (2012). Cross-cultural management:
Establishing a Czech benchmark.Ekonomie a Management, č. 3, s. 46-62.
Burnes, B. (2020). The Origins of Lewin's Three-Step Model of
Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(1), 32-
59. https://doi.org/10.1177/0021886319892685
114
POUŽITÉ ZDROJE
Cummings, S., Bridgman, T., & Brown, K. G. (2016). Unfreezing change as
three steps: Rethinking Kurt Lewin's legacy for change management. Human
Relations, 69(1), 33-
60. https://doi.org/10.1177/0018726715577707
Cuterela, S. (2012). Globalization: Definition, Processes and Concepts,
Romanian Statistical Review Supplement, Romanian Statistical Review,
vol. 60(4), pages 137-146, November.
Depew, D. J. and Weber, B. H. (1995) Darwinism Evolving: Systems Dynamics
and the Genealogy of Natural Selection, Cambridge, MA: MIT
Press. [Google Scholar]
Desai, D., & Sahu, S. (2008). CRM change management in an emerging
country context: an exploratory study in India. Global Journal of flexible
systems management, 9(2), 41-53.
Devos, G., & Buelens, M. (2003). Openness to organizational change: the
contribution of content, context, and process.
Francis, J. J., Johnston, M., Robertson, C, Glidewell, L., Entwistle, V., Eccles,
M. P., & Grimshaw, J. M. (2010). What is an adequate sample size?
Operationalising data saturation for theory-based interview studies.
Psychology and health, 25(10), 1229-1245.
Ford, J. D., Ford, L. W., & D Amelio, A. (2008). Resistance to change: The
rest of the story. Academy of management Review, 33(2), 362-377.
Galli J., B. (2018) "Change Management Models: A Comparative Analysis
and Concerns," in IEEE Engineering Management Review, vol. 46, no. 3,
pp. 124-132, 1 thirdquarter,Sept. 2018, DOI:
10.1109/EMR.2018.2866860
Graen, G. and Hui, C. (1996), "Managing changes in globalizing business:
how to manage cross-cultural business partners", Journal of Organizational
Change Management. Vol. 9 No. 3, pp. 62-
72. https://doi.org/10.1108/09534819610116637
Graetz, F. (2000), "Strategic change leadership", Management Decision,
Vol. 38 No. 8, pp. 550-
564. https://doi.org/10.1108/00251740010378282
115
POUŽITÉ ZDROJE
Hallencreutz,J., & Turner, D. M. (2011). Exploring organizational change
best practice: are there any clear-cut models and definitions?. International
Journal of Quality and Service Sciences. Vol. 3 No. 1, pp. 60-68.
https://doi.org/10.1108/17566691111115081
Higgs, M. & Rowland, D. (2007). All changes great and small: Exploring
approaches to change and its leadership, Journal of Change Management,
5:2,121-151, DOI: 10.1080/14697010500082902
Hirsch, P. M., & De Soucey, M. (2006). Organizational Restructuring and Its
Consequences: Rhetorical and Structural. Annual Review of Sociology, 32,
171-189. http://www.istor.org/stable/29737736
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in
Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2. Retrieved
from http://scholarworks.gvsu.edU/orpc/vol2/issl/8
Hornstein, H. A. (2015). The integration of project management and organizational
change management is now a necessity. International journal
of project management, 33(2), 291-298.
https://doi.org/10.1002/pfi.4140410107
Hughes, M. (2016). Leading changes: Why transformation explanations
fail. Leadership, 12(4), 449-
469. https://doi.org/10.1177/1742715015571393
Hurn, B.J. (2012), "Management of change in a multinational company",
Industrial and Commercial Training. Vol. 44 No. 1, pp. 41-
46. https://doi.org/10.1108/00197851211193417
Hussain, S. T. et al. (2018) Kurt Lewin's change model: A critical review
of the role of leadership and employee involvement in organizational
change, Journal of Innovation & Knowledge (JIK), ISSN 2444-569X, Elsevier,
Amsterdam, Vol. 3, Iss. 3, pp. 123-127,
http://dx.doi.Org/10.1016/j.jik.2016.07.002
Jones, J., Aguirre, D., Calderone, M. (2004) 10 Principles of Change Management.
April 2004, Strategy+Business magazine, Booz & Company
Inc.
116
POUŽITÉ ZDROJE
Judge, W., & Douglas, T. (2009). Organizational change capacity: the systematic
development of a scale. Journal of Organizational Change Ma-
nagement.
Kandt, R. K. (2002). Organizational change management principles and
practices. Jet Propulsion Laboratory, Pasadena.
Kanter, R M, Stein, B. A. & Jick, T D, (1992) The Challenge of Organisational
Change (New York: The Free Press)
Kennedy, J., Kennedy, C. (1998). Levels, linkages, and networks in crosscultural
innovation. System, Volume 26, Issue 4, Pages 455-469, ISSN
0346-251X. DOI https://doi.org/10.1016/S0346-251X(98)00040-2
Kerber, K, & Buono, A. F. (2005). Rethinking organizational change:
Reframingthe challenge of change management. Organization Development
Journal, 23(3), 23.
Kofi Andoh-Baidoo, F., A. Villarreal, M., S. Koong K, Cornejo, H.,
Schmidt, N., Colunga, H., & Mesa, R. (2011). Key competencies for global
project managers: A cross cultural study of the UK and India. International
Journal of Business and Systems Research, 5(3), 223-243.
Kritsonis, A., & Hills, D. (2005). Comparison of Change Theories. International
Journal Of Scholarly Academic Intellectual Diversity Volume 8
Number 1. California State University, Dominquez Hills
Majtan, M. (2002) Project management. New trends in management.
Bratislava: Economist.
Mattos, B., Oliveira, L., & Serio, L. (2013). Estrategia de servitizacao no
modelo de negocio de empresas manufatureiras: o caso de uma fabricante
europeia de veiculos pesados. Simposio de Administracao da Producao
Logistica e Operac5es Internacionais, SIMPOI, Sao Paulo.
McKinley, W., & Scherer, A. G. (2000). Some unanticipated consequences
of organizational restructuring. The Academy of Management Review,
25(4), 735-752. https://doi.org/10.2307/259202
Mento, A, Jones R., Dirndorfer, W. (2002) A change management process:
Grounded in both theory and practice, Journal of Change Management,
3:1, 45-59, DOI: 10.1080/714042520
117
POUŽITÉ ZDROJE
Michalak, J. M. (2010). Cultural Catalysts and Barriers of Organizational
Change Management: a Preliminary Overview. Journal of Intercultural
Management, 2(2), 26-36.
Mohelska, H., & Sokolova, M. (2018). Management approaches for Industry
4.0-the organizational culture perspective. Technological and
Economic Development of Economy, 24(6), 2225-2240.
Moran, J.W. and Brightman, B.K. (2000) "Leading organizational
change", Journal of Workplace Learning, Vol. 12 No. 2, pp. 66-
74. https://doi.org/10.1108/13665620010316226
Oakland, J. S. & Tanner, S. (2007) Successful Change Management, Total
Quality Management & Business Excellence, 18:1-2,1-
19, DOI: 10.1080/14783360601042890
Padar, K., Pataki, B. and Sebestyen, Z. (2017), "Bringing project and
change management roles into sync", Journal of Organizational Change
Management, Vol. 30 No. 5, pp. 797-
822. https://doi.org/10.1108/TOCM-07-2016-0128
Palinkas, L. A., Horwitz, S. M., Green, C. A., Wisdom, J. P., Duan, N., & Hoagwood,
K. (2015). Purposeful sampling for qualitative data collection
and analysis in mixed method implementation research. Administration
and policy in mental health and mental health services research, 42(5),
533-544.
Parker, D., Charlton, J., Ribeiro, A., & Pathak, R. D. (2013). Integration of
project-based management and change management: Intervention methodology.
International Journal of Productivity and Performance Ma-
nagement
Price A. D. F. & Chahal K. (2006) A strategic framework for change management,
Construction Management and Economics, 24:3, 237-251,
DOI: 10.1080/01446190500227011
Rafferty, A. E., & Restubog S. L. D. (2010). The impact of change process
and context on change reactions and turnover during a merger. Journal
of Management, 36(5), 1309-1338.
118
POUŽITÉ ZDROJE
Raj an, R, & Ganesan, R. (2017). A critical analysis of John P. Kotter's
change management framework. Asian Journal of Research in Business
Economics and Management, 7(7), 181-203.
Recklies, 0. (2001), 'Managing change: definition and phases in change
processes', Recklies Management Project GmbH, August. DOI:
https://themanager.org/pdf/Change Phases.PDF
Rigg, M. (1993) Organization Change and Individual Behavior. Industrial
Engineering, Vol. 25, No. 12: 12-13.
Sandelowski, M. (1995). Sample size in qualitative research. Research in
nursing & health, 18(2), 179-183.
Savolainen, T. (2013). Change implementation in intercultural context:
A case study of creating readiness to change. Journal of Global Business
Issues, 7(2), 51-58. Retrieved from https://www.proquest.com/scho-
larly-journals/change-implementation-intercultural-context-case/do-
cview/1461346211/se-2?accountid=12552
Setyanto, E. (2019). Challenges of the Change Management for Managing
People and Organizational Culture. International Journal of Recent
Technology and Engineering.
Smith, M. E. (2002) Success rates for different types of organizational
change. Performance Improvement, 41(1), 26-33.
DOI: https://doi.org/10.1002/pfi.4140410107
Stanley, G. (2006) Seven Principles for Change Management, Dean's Conference,
Faculty of Education and Social Work, University of Sydney.
Starman, A. B. (2013). The case study as a type of qualitative research.
Journal of Contemporary Educational Studies/Sodobna Pedagogika,
64(1).
Stummer, M., & Zuchi, D. (2010). Developing roles in change processes:
A case study from a public sector organisation. International Journal of
Project Management, 28(4), 384-394.
Tampoe, M. (1990). Driving organisational change through the effective
use of multi-disciplinary project teams. European Management Journal,
8(3), 346-354.
119
POUŽITÉ ZDROJE
Teczke, M., Sansyzbayevna Bespayeva, R., & Olzhabayevna Bugubayeva,
R. (2017). Approaches and models for change management. Jagiellonian
Journal of Management, 3(3).
Thomas, L. (2021). Change Management Fundamentals and Success
Factors.
Todnem By, Rune (2005) Organisational change management: A critical
review, Journal of Change Management, 5:4, 369-380, DOI:
10.1080/14697010500359250
Trompenaars, F., & Woolliams, P. (2002). A new framework for managing
change across cultures. Journal of change management, 3(4), 361-
375.
Turner, J.R. and Muller, R . (2005), "The project manager's leadership
style as a success factor on projects: a literature review", Project Management
Journal, Vol. 36 No. 2, pp. 49-61.
Van de Ven, A. H. & Poole, M. S. (1995). Explaining Development and
Change in Organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510-
540.
Verwey, A. and Comninos, D. (2002), Business Focussed Project Management,
Institute of Management Services, Staffs, Lichfield.
Welbourne, T M. (2014). Change management needs a change. Employment
Relations Today, 41(2), 17-23.
Whelan-Berry, K. S. & Somerville, K. A. (2010) Linking Change Drivers
and the Organizational Change Process: A Review and Synthesis, Journal
of Change Management, 10:2,175-
193, DOI: 10.1080/14697011003795651
Internetové zdroje:
DeBara, D. (2021). Transformation vs. Cahnge: What's the difference?
[online], [cit. 2022-08-01]. Dostupné z: https://www.inte-
grify.com/blog/posts/transformation-vs-change-whats-the-difference/
MANN+HUMMEL [online], [cit. 2022-23-04]. Dostupné z:
https://www.mann-hummel.com/en.html
120
POUŽITÉ ZDROJE
MANN+HUMMEL Service s.r.o., Nová Ves IČO: 27745686 [online], [cit.
2022-23- 04]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-
firma.vysledky?subjektId=630392&typ=PLATNY
Skupina MANN+HUMMEL [online], [cit. 2022-23-04]. Dostupné z:
https://www.mann-hummel.cz/
Smith, Ch. (2015). 5 Barriers to Change Management and How to Easily
Overcome Them. Change management [online], [cit. 2021-15-11]. Dostupné
z: https://change.walkme.com/5-barriers-to-change-ma-
nagement-and-how-to-easily-overcome-them/
Thompson, Jayne (2018) The Definition for a Business Change. Dostupné
z: https://bizfluent.com/facts-7214659-definition-business-
change.html
The Evolution of Prosci Change Management Research, Prosci [online],
[cit. 2021-20-10]. Dostupné z: https://www.prosci.com/resources/ar-
ticles/the-evolution-of-prosci-change-management-research
The History and Future of Change Management, Prosci [online], [cit.
2021-20-10]. Dostupné z: https://www.prosci.com/resources/ar-
ticles/change-management-history-and-future
121
PODKLAD PRO POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY
Příloha A Podklad pro polostrukturované
rozhovory
Otázky pouze pro manažera změny
Otázky pouze pro cílovou skupinu změny
Obecné (identifikační) (část první)
1. Jaká je (popř. byla) Vaše pracovní pozice v podniku?
2. Jak dlouho jste (byl/a) zaměstnán/a ve společnosti MANN+HUMMEL
Service s.r.o.?
3. Jaký je Váš rok narození?
Vnitřní prostředí podniku (část druhá)
4. Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
5. Jak často v podniku dochází ke změnám?
• Jedná se o velké/malé, plánované/neplánované změny?
6. Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
7. Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany
zaměstnanců? (Mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem
na změnu?)
8. Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni?
Jak?
Organizační kultura podniku (část třetí)
9. Jak se podnik staví k dlouhodobým cílům a vizím celé skupiny
MANN+HUMMEL?
10. Jak byste popsal/a organizační kulturu podniku třemi slovy?
11. Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
12. Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
13. Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván?
(e-mail, telefon, ústní komunikace atd.)
14. Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
15. Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak,
čeho si zaměstnanci nejvíce váží?
Kontext změny v podobě org. restrukturalizace (část čtvrtá)
16. Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
17. Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
18. Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
122
PODKLAD PRO POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY
19. Byly jasně stanoveny vize a cíle změny?
• Existoval časový plán změny?
• Byla změna časově omezena, tedy mj. probíhala jako
projekt?
20. Byl podle Vás účel změny všem účastníkům sdělen a vysvětlen?
• Jakým způsobem Vám byla změna komunikována?
• Jakým způsobem byla změna komunikována účastníkům
změny?
• Vzpomenete si jejich reakce?
• Měl jste pocit, že cíle a důvody pro změnu byly všemi
dobře pochopeny a přijaty?
21. Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
• Jak jste se o nich dozvěděl/a? (na poradě, od spolupracovníků,
od nadřízeného atd.]
• Kdy jste o změně byl/a informována? (během plánování,
v průběhu procesu atd.]
• Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
• Existoval časový plán změny?
Průběh změny v podobě org. restrukturalizace (část pátá)
22. Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
• Jak jste se stal agentem změny?
• Věděl každý účastník změny, jakou roli má v procesu za­
stávat?
23. Jak se podnik připravoval na změnu?
24. Kdo proces řízení změny vedl/řídil?
25. Mohl/a byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
(plánování, realizace/provedení změny, implementace a
integrace změny)
• Objevily se určité neplánované situace, problémy či
zpoždění v rámci procesu CM? Jaké? Jak byly vyřešeny?
• Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými
komunikačními kanály?
• Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu
změny?
• Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků
změny?
• Cítil/a jste během procesu změny nejistotu?
26. Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
27. Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
28. Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá
vítězství, která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
123
PODKLAD PRO POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY
• Pokud ano, co to například bylo?
29. Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny
ovlivnit? Pokud ano, jak?
30. Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
31. Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována
do české organizační kultury podniku?
32. Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
33. Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struk­
tury?
• Pokud ano, jak?
34. Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
35. Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
36. Co byste v rámci řízení změny do budoucna zlepšil(a)/zefektiv-
nil(a)?
Vedení změny při org. restrukturalizaci (část šestá)
37. Zastával jste spíše formální či neformální styl vedení?
• Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně
či neformálně?
38. Cítil jste, že se objevoval odpor zaměstnanců ke změně?
• Jak a v čem se především projevoval?
• Jak jste se s odporem vůči změně vypořádávali?
39. Jak a do jaké míry jste podporoval účastníky změny?
40. Byl jste jim nápomocný a snažil se proces změny usnadnit?
41. Jak jste udržoval motivaci účastníků v procesu změny? (především
těch, kteří školili indické kolegy a zároveň věděli, že budou pro­
puštěni)
42. Jak byste obecně shrnul postoj účastníků k provedené změně?
Vedení změny při org. restrukturalizaci (část šestá)
43. Zastával manažer změny spíše formální či neformální styl vedení?
• Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně
či neformálně?
• Byl/a jste vždy o všem dobře informován/a od manažera
změny? Nebo šlo o informace například od spolupracov­
níků?
44. Cítil/a jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
45. Byl Vám manažer změny vždy nápomocný?
46. Jak udržoval Vaši motivaci ke změně?
124
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
Příloha B Transkripce rozhovorů
Respondent: R l
Rozhovor č. 1:
Rok narození: 1997
N: Jaká je (popř. byla) Vaše pracovní pozice v podniku?
Rl: Nyní už žádná, pracovala jsem jako AP Junior.
N: Jak dlouho jste byla zaměstnána ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
Rl: Dva a půl roku.
N: Jaký je Váš rok narození?
Rl: 1997
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
Rl: Poměrně otevřené...myslim si, že se společnost snaží reagovat
na okolní prostředí a nějak se přizpůsobit. Na druhou stranu si myslím,
že většina „úkolů" (a změn) plyne od mateřské společnosti a skupiny
MANN+HUMMEL.
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
Rl: Podle mých informací šlo o jednotky změn do roka.
N: A jednalo se o velké/malé, plánované/neplánované změny?
Rl: Vím, že se za ty 2 roky vytvořilo nové oddělení, což byla velká a plánovaná
změna + naše oddělení a přesun do Indie, jinak pravděpodobně
šlo o menší změny.
N: Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
Rl: Pravděpodobně vedení v kombinaci s „matkou".
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany za­
městnanců?
Rl: Asi spíše ze strany vedení.
N: A mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem na změnu?
Rl: Ano, to si myslím, že ano.
N: A tedy pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni?
A Jak?
Rl: Já jsem se s tímto ještě nesetkala, ale pravděpodobně sdílí svůj nápad
vedení a pak spolupracují na tom, jak změna bude vypadat (pokud vedení
na změnu přistoupí).
N: Jak byste popsala organizační kulturu podniku třemi slovy?
Rl: Myslí si, že je závislá na skupině MANN+HUMMEL, kolektivistická,
zároveň přátelská
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
125
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
Rl: V týmu spíše neformální, ale „nahoře" spíše formální podle mého ná­
zoru.
N: Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
Rl: Poměrně přátelská, a zároveň „odborná" - zaměstnanci jsou podle
mě velmi kvalifikovaní, zároveň otevření a nápomocní.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván? (email,
telefon, ústní komunikace atd.)
Rl: Určitě e-mail a Teamsy, protože hodně lidí pracuje na home-officech.
Když jsou v kanceláři, tak osobní komunikace.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
Rl: Často prostřednictvím e-mailů.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
Rl: Podle mě té odbornosti a kvalifikace zaměstnanců, naopak zaměstnanci
si asi nejvíce váží výhod, které společnost poskytuje, a flexibility.
N: Jaké výhody to jsou?
Rl: 6 týdnů dovolené, možnost pracovat z domu, cafeterie a další.
N: Když se zase vrátíme k change managementu, kdo přišel s iniciativou
provedení změny v podobě organizační restrukturalizace? (Šlo o nařízení
z mateřské společnosti?)
Rl: Ano, podle mě šlo o nařízení z mateřské společnosti.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
Rl: Aby se snížily náklady, hlavně teda mzdové.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
Rl: Pravděpodobně vedení.
N: Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
Rl: Vzpomínám si, že byl na začátku meeting o těchto bodech s vedením
společnosti.
N: Kdy jste o změně byla informována? (během plánování, v průběhu
procesu atd.)
Rl: V začátcích procesu.
N: Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
Rl: Byl to poměrně šok...především to, že někteří zaměstnanci dostanou
výpověď, s tím asi nikdo nepočítal.
N: A existoval časový plán změny?
Rl: Pravděpodobně ano, protože se nám posouvala výpovědní smlouva
o měsíc, tudíž se nestíhalo a došlo ke zpoždění.
N: A jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
Rl: Já jsem stále zpracovávala faktury a dělala svoji práci, co normálně,
ale vím, že některé „holky" z týmu školily nové zaměstnance z Indie.
N: Kdo tedy proces řízení změny vedl/řídil?
Rl: Pravděpodobně vedení a tým, co se změnou zabýval.
126
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Mohla byste prosím popsat, jak proces CM probíhal? (plánování, realizace/provedení
změny, implementace a integrace změny)
Rl: Nám se vlastně sdělil plán změny, který byl na cca 3 měsíce dopředu.
Poté se školili zaměstnanci z Indie a jakmile byli dostatečně zaškolení,
převzali naši práci a někteří byli přesunuti do jiného oddělení a někteří
dostali výpověď. Ale také, jak jsem říkala výše, asi o měsíc se ta finální
integrace posunula.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Případně jaké a jak byly vyřešeny?
Rl: Ano, právě to zpoždění, ale myslím si, že to bylo dáno tím, že proces
probíhal přes Vánoce, tudíž se do toho promítly dovolené jak nás, tak
Indů. A vyřešeno to bylo tak, že se nám posunuly konce pracovního poměru
a ostatním přesun do jiných týmů.
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
Rl: Nejčastěji e-maily, Teamsy a byly pravidelné meetingy. Ale i tak se
musím přiznat, že tím, že jsme většinou byli na home-officech, tolik jsme
se o situaci s ostatními nebavili, jako kdybychom např. byli v kanceláři.
(A asi i tím, že jsem přímo do procesu nebyla zapojena, jsem neměla tolik
„interních" informací.)
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
Rl: Podle mě nijak zvlášť radostná, protože jsme věděli, že budeme končit,
případně někdo se přesouvat. Navíc začínal Covid, a tak jsme byli nejčastěji
na home-officech a situace byla poměrně nejistá.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
Rl: Prvotně určitě šok, poté jsme to se s tím „smířili".
N: A cítila jste během procesu změny nejistotu?
Rl: Já jsem cítila nejistotu hlavně ze začátku, protože jsem nevěděla, co
bude dál (s tím, že mi zanikne pracovní místo). Poté jsem se s tím smířila
a začala si hledat práci jinde.
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
Rl: Pravděpodobně naše týmová vedoucí, která nás podporovala a dodávala
„pozitivní náladu". A také pravidelné meetingy s novými informa­
cemi.
N: Co byly podle Vás naopak bariéry procesu změny?
Rl: Já si myslím, že ten home-office. Kdybychom byli v kanceláři, určitě
bychom se o změně bavili víc a měli víc informací. A poté z hlediska těch,
kteří školili Indy - určitě jazyková bariéra a časové pásmo.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
Rl: Tím, že jsem přímo neskolila indické kolegy a stále dělala svoji práci,
bohužel nevím.
127
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovlivnit?
Pokud ano, jak?
Rl: Myslím si, že některé postupy (právě u toho školení) mohly být ovlivněny
a změněny, protože každý zaměstnanec má jiný styl školení. Na druhou
stranu to „gró" změny jsme asi ovlivnit nemohli (třeba to, že naše
pracovní pozice zaniknou).
N: Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - do indické česká?
Rl: Podle mě to záviselo na školících zaměstnancích, kteří je respektovali
a snažili se je vše naučit a začlenit (přece jen s nimi trávili mnoho času).
A také celkově je skupina MANN+HUMMEL po celém světě a naše SSC
(servisní centrum) pracuje právě pro pobočky v různých zemích, proto
jsou zaměstnanci zvyklí na „mezinárodnosť.
N: Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována do
české organizační kultury podniku?
Rl: Protože už nejsem zaměstnaná, nemůžu bohužel určit.
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
Rl: Určitě změnu pracovních míst a pozic - zániky, vytvoření nových, a
přesuny zaměstnanců do jiných týmů. S tím souvisí nižší mzdové ná­
klady.
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
Rl: Ano, už nejsem zaměstnaná.
N: Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
Rl: Myslím si, že ano, hlavně v přesunu pracovních pozic.
N: Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
Rl: Na to bohužel nemohu odpovědět.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zlepšila/zefektivnila?
Rl: Já bych asi ještě více zlepšila komunikaci, která by mohla být např.
individuální s těmi, kterých se změna týká.
N: Zastával manažer změny spíše formální či neformální styl vedení?
Rl: Já jsem se s manažerem změny setkala pouze při meetinzích a zde to
bylo spíše formální.
N: Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně či nefor­
málně?
Rl: Mezi naším AP týmem spíše neformálně.
N: Byla jste vždy o všem dobře informována od manažera změny? Nebo
šlo o informace například od spolupracovníků?
Rl: Pravděpodobně ano, od manažera, ale přiznám se, že mohlo být poskytováno
více informací. Na druhou stranu tím, že jsem do procesu nebyla
přímo zapojena, jsem neměla tolik informací - respektive měla
všechny, co byly pro moji pozici potřeba.
128
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Cítila jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
Rl: Já jsem manažera potkávala jen na meetinzích, jak jsem říkala. Spíše
jsem cítila podporu od vedoucí našeho týmu, se kterou jsme situaci každý
týden probírali. A ptala se nás, jak situaci zvládáme atd.
N: Byl Vám manažer změny vždy nápomocný?
Rl: Spíše vedoucí týmu, já jsem se s manažerem změny moc nesetkávala.
N: A poslední otázka - jak byla udržována Vaše motivace ke změně?
Rl: To je těžká otázka...pracovala jsem, protože jsem musela a byla to
moje povinnost, jinak jsem byla smířená s tím, že pracovní smlouva
skončí. Motivace byla asi v odstupném.
Rozhovor č. 2:
Respondent: R2
Rok narození: 1975
N: Jaká je (popř. byla) Vaše pracovní pozice v podniku?
R2: Byla jsem zaměstnaná jako AP Analyst.
N: Jak dlouho jste byla zaměstnána ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
R2: 4 roky.
N: Jaký je Váš rok narození?
R2: 1975.
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
R2: Otevřené, je to i tím, že se jedná o nadnárodní skupinu, tudíž hodně
změn plyne od mateřské společnosti.
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
R2: Poměrně často.
N: Jedná se o velké/malé, plánované/neplánované změny?
R2: Když jsem byla zaměstnaná, tak šlo o změny různého druhu. Každopádně
byly celkem časté.
N: Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
R2: Management a pravděpodobně i mateřská společnost (vedení skupiny
M+H).
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany za­
městnanců?
R2: Spíše ze strany vedení.
N: Mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem na změnu?
R2: To ano, ale jednalo se spíše o nějaké zlepšení pracovních procesů, nic
zásadního.
N: Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni? A
Jak?
129
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R2: Změnu jdou říci vedení a následně se asi podílí na její podobě, pokud
vedení zaujme.
N: Jak byste popsala organizační kulturu podniku třemi slovy?
R2: Otevřená, profesionální a komplexní s ohledem na skupinu M+H.
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
R2: Neformální v týmech a spíše formální při spolupráci s nadřízenými.
N: Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
R2: Často přátelská, ale zároveň na profesionální úrovni.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván? (email,
telefon, ústní komunikace atd.)
R2: Nejvíce e-mail a MS Teams, v kancelářích pochopitelně ústní komu­
nikace.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
R2: Často e-maily a také na základě různých meetingů.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
R2: Asi profesionality a flexibility. Naopak zaměstnanci si podle mě váží
různých výhod, které firma poskytuje (např. 6 týdnů dovolené, možnost
pracovat z domu atd.)
N: Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
R2: Ano, šlo o nařízení z mateřské společnosti. Změna proběhla v souladu
s programem GBTS.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
R2: Určitě snížení nákladů.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
R2: Transation team, team zastupující GBTS a také vedoucí jednotlivých
oddělení, kterých se změna týkala.
N: Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
R2: Spíše ano.
N: Jak jste se o nich dozvěděla?
R2: Na oficiální meetingu k této změně.
N: Kdy jste o změně byla informována?
R2: Během plánování.
N: Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
R2: Poměrně negativní, protože jsem věděla, že moje pracovní pozice
bude po přesunu činností do Indie zrušena.
N: Existoval časový plán změny?
R2: Ano, každá část procesu měla svoje časové rozmezí.
N: Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
R2: Já jsem školila indické kolegy.
N: Kdo proces řízení změny vedl/řídil?
130
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R2: Nejvíce transation team ve spolupráci s vedoucími těch oddělení, kterých
se změna týkala.
N: Mohla byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
R2: Změna byla naplánována, poté nám sdělena. Potom jsme školili Indy.
Až přebrali všechny pracovní činnosti, které jim byly přiděleny, tak naše
pracovní pozice zanikly.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Jaké? Jak byly vyřešeny?
R2: Ano, určitě časové zpoždění, což bylo zapříčiněno pandemií Covid 19.
Vyřešeno to bylo prodloužením pracovního poměru o asi měsíc.
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
R2: Přes Skype.
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
R2: Byla velmi zvláštní, protože někdo dostal výpověď, někteří byli přesunuti
na jinou pracovní pozici. Všichni měli smíšené pocity.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
R2: Taky smíšené... ze začátku to byla určitě nejistota s tím, co bude, a i
negativní reakce v souvislosti s tím, že náš tým bude přesunut do Indie.
Poté se s tím většina smířila, protože s tím nemohli nic dělat.
N: Cítila jste během procesu změny nejistotu?
R2: Ano.
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
R2: Pravděpodobně manažeři, kteří se na změně podíleli a řídili ji.
N: Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
R2: Určitě komunikace a také Covid 19.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
R2: To asi ne.
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovlivnit?
Pokud ano, jak?
R2: Neměli možnost ovlivnit, jestli budou mít výpověď, nebo budou přesunuti.
Na druhou stranu byla přesunuta pouze hrstka lidí, kterých se
změna týkala. Většina dostala výpověď.
N: Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
R2: Tam šlo především o to, že se předávaly pracovní činnosti do Indie.
Nepřibírali se indičtí zaměstnanci do české firmy.
N: Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována do
české organizační kultury podniku?
R2: Opět podobná odpověď - indické týmy z velké části pracují nezávisle.
131
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
R2: Určitě snížení nákladů a různé přesunu pracovních pozic.
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
R2: Ano, už bohužel nejsem zaměstnaná.
N: Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
R2: To si myslím, že ano.
N: Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
R2: To bohužel nedokáži říci, protože už nejsem zaměstnána.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zefektivnila?
R2: Určitě lepší komunikaci.
N: Zastával manažer změny spíše formální či neformální styl vedení?
R2: Podle mého názoru spíše neformální.
N: Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně či nefor­
málně?
R2: Taky spíše neformálně.
N: Byla jste vždy o všem dobře informována od manažera změny? Nebo
šlo o informace například od spolupracovníků?
R2: Jak kdy, často mi to řekla vedoucí našeho týmu.
N: Cítila jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
R2: Podporu, to nevím... Byl to zvláštní pocit, že jsem musela učit indické
zaměstnance naši práci, abych pak byla propuštěna.
N: Byl Vám manažer změny vždy nápomocný?
R2: To ano, párkrát jsem měla nějaké otázky.
N: A jak udržoval Vaši motivaci ke změně?
R2: To je těžká otázka. Spíš šlo o to, že to byla moje zodpovědnost je práci
naučit, motivaci jsem moc velkou neměla.
Rozhovor č. 3:
Respondent: R3
Rok narození: 1993
N: Jaká je Vaše pracovní pozice v podniku?
R3: Purchasing manager.
N: Jak dlouho jste zaměstnána ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
R3: 4 roky.
N: Jaký je Váš rok narození?
R3: Rok 1993.
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
R3: Spíše otevřené, brněnská pobočka více, než pobočka v Nové Vsi
132
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
R3: Ke změnám dochází poměrně často.
N: A jedná se o velké/malé, plánované/neplánované změny?
R3: Jedná se o změny s různým rozsahem, zároveň jsou plánovány ma­
nagement.
N: A kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
R3: Management společnosti, (vyšší)
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany zaměstnanců?
Případně mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem
na změnu?
R3: Spíše ze strany managementu, zaměstnanci přicházejí spíše s drobnými
návrhy na vylepšení procesu. Prostředí tyto návrhy podporuje.
N: Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni? A
Jak?
R3: Ano, podílejí se na designu změny procesu.
N: Jak byste popsala organizační kulturu podniku třemi slovy?
R3: Popsala bych ji jedním slovem - korporátní kultura.
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
R3: Formální s interními zákazníky, neformální v rámci GBTS.
N: A jaká bývá atmosféra na pracovišti?
R3: Přátelská.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván? (email,
telefon, ústní komunikace atd.)
R3: Nejvíce e-maily, MS Teams a ústní komunikace.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
R3: Prostřednictvím meetingů a e-maily.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
R3: Myslím si, že si podnik na svých zaměstnancích váží komplexnosti,
kvalitních výkonů a loajality. Naopak zaměstnanci pravděpodobně různých
benefitů.
N: Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
R3: Jednalo se o rozhodnutí v rámci GBTS a centrály.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
R3: Jednoduše náklady.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
R3: Management a transation team.
N: Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
R3: Ano, ale pozdě.
N: Jak jste se o nich dozvěděla?
R3: V rámci „šuškandy".
133
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Kdy jste o změně byla informována?
R3: Během plánování.
N: Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
R3: Nejistota z možnosti ztráty zaměstnání, nechuť předávat mou práci.
N: Existoval časový plán změny?
R3: Ano, existoval.
N: Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
R3: AP accountant - školila jsem zaměstnance v Indii.
N: Kdo proces řízení změny vedl/řídil?
R3: Transition (change) manager a také procesní organizace.
N: Mohla byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
R3: Nejprve se změna plánovala - v této chvíli nám to bylo sděleno. Poté
jsme několik měsíců školili indické kolegy a když se práce z plné části Indům
předala, byla změna dokončena.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Jaké? Jak byly vyřešeny?
R3: Ano - Covid, špatné plánování. Bylo to řešeno v rámci denních „huddles"
(činnosti byly „namačkané" v rámci dne na sebe).
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
R3: Pomocí Skype, ale objevovaly se zde různé problémy - zpoždění, kulturní
rozdíly, rozdíly způsobené časovým posunem atd.
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
R3: V rámci předávání to bylo dobrý, souviselo to ale také s tím, zda daný
zaměstnanec pokračoval ve firmě na jiné pozici, nebo zda opustil firmu.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
R3: Docházelo k drobné nespokojenosti ohledně přístupu přebírajících
kolegů.
N: Cítila jste během procesu změny nejistotu?
R3: Ano, do chvíle, dokud jsem nezískala novou pozici.
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
R3: Transation team.
N: Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
R3: Kulturní rozdíly mezi námi a Indy, také pozdní komunikace a nejistota
některých kolegů.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
R3: Spíše ne.
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovliv­
nit?
R3: Jednoznačně ne.
134
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
R3: Z hlediska organizačních kultur v českém centru podle mě nedošlo
ke změně.
N: Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována do
české organizační kultury podniku?
R3: Spíše se jednalo o to, že jsme Indům předali práce a nijak zvlášť jsme
s nimi poté v rámci změny nespolupracovali.
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
R3: Nejvíce v rámci úspor, rotace zaměstnanců a poklesu kvalitních slu­
žeb.
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
R3: Ano, přešla jsem na jiné oddělení.
N: Když se ještě vrátím zpět ke změně, byly předem stanovené cíle změny
naplněny?
R3: To bohužel nejsem schopna hodnotit...
N: A víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
R3: Bohužel ne, protože jsem přešla na jiné oddělení.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zefektivnila?
R3: Určitě lepší komunikaci.
N: A v rámci vedení změny, zastával manažer změny spíše formální či neformální
styl vedení?
R3: Neformální styl vedení.
N: Takže i komunikace mezi účastníky změny probíhala spíše nefor­
málně?
R3: Přesně tak.
N: Byla jste vždy o všem dobře informována od manažera změny? Nebo
šlo o informace například od spolupracovníků?
R3: Později šlo vše hlade, ale na začátku docházelo ke zmatkům.
N: Cítila jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
R3: Ano, máme dlouhodobě dobrou spolupráci, podporoval mě.
N: Byl Vám manažer změny vždy nápomocná?
R3: Určitě ano.
N: A jak udržoval Vaši motivaci ke změně?
R3: Uklidnil a motivoval mě hlavně faktu, že budu mít možnost dalšího
kariérního růstu.
Rozhovor č. 4:
Respondent: R4
Rok narození: 1995
135
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Jaká je (popř. byla) Vaše pracovní pozice v podniku?
R4: Pracovala jsem jako AR junior.
N: Jak dlouho jste byla zaměstnána ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
R4: 1,5 roku.
N: Jaký je Váš rok narození?
R4: 1995
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
R4: Myslím si, že je velmi otevřené.
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
R4: Těžko říct, za rok a půl působení ve společnosti se jedná o první velkou
změnu, o které vím a dotýká se mě.
N: Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
R4: Nejspíš vedení společnosti.
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany za­
městnanců?
R4: Ze strany vedení.
N: A mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem na změnu?
R4: Myslím si, že částečně ano, pokud by se jednalo o změnu, která by
přinesla přínos pro společnost.
N: Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni? A
Jak?
R4: Asi ano, určitě by měli možnost říct svůj nápad vedení a pak s nimi
případně mohli spolupracovat.
N: Jak byste popsala organizační kulturu podniku třemi slovy?
R4: Týmová, strukturovaná (každý má svoje úkoly) a otevřená.
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
R4: Spíše formální.
N: Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
R4: V rámci týmu poměrně přátelská.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván? (email,
telefon, ústní komunikace atd.)
R4: E-maily a MS Teams.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
R4: Interakce nebyla nikterak velká, ale když už jsme komunikovali, tak
nejčastěji přes e-mail.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
R4: Podnik podle mě kvalifikace a loajality zaměstnanců a zaměstnanci
oceňují mzdy a různé benefity.
136
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
R4: Ano, šlo o nařízení.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
R4: Myslím si, že šlo o finanční úsporu.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
R4: Nejspíš mateřská společnost s vedením našeho SCC.
N: Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
R4: V rámci možností ano.
N: Jak jste se o nich dozvěděla? (na poradě, od spolupracovníků, od nadřízeného
atd.)
R4: Na poradě od nadřízeného.
N: Kdy jste o změně byla informována? (během plánování, v průběhu
procesu atd.)
R4: Asi během plánování, ale v jaké fází to bylo si přesně nevzpomínám.
N: Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
R4: Z důvodu toho, že se mě změna dotkla tak, že jsem dostala výpověď,
to nebyla příjemný zpráva.
N: A existoval časový plán změny?
R4: Ano.
N: Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
R4: V samotné změně jsem žádnou roli neměla, stále jsem dělala svoji
práci, která postupně ubývala.
N: Kdo proces řízení změny vedl/řídil?
R4: Vedení společnosti a ti, co změnu měli na starost.
N: Mohla byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
R4: Po oznámení změny nám bylo řečeno, jak bude proces probíhat a
koho se jak bude dotýkat. U mě to nemělo žádný přímý dopad kromě postupného
úbytku práce a následného ukončení pracovního poměru.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Jaké? A Jak byly vyřešeny?
R4: Vedení si ten proces změny podle mě představoval asi rychleji, než
to ve skutečnosti proběhlo, protože nám o měsíc prodloužil působení ve
firmě, a to hlavně kvůli jazykové bariéře a menší „odbornosti" indických
zaměstnanců. Na druhou stranu já jsem Indy neskolila, proto nemůžu
přesně odpovědět.
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
R4: Nejčastěji přes MS Teams a e-maily. Bývaly pravidelné meetingy o
stavu změny.
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
137
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R4: Poměrně neveselá, a to kvůli tomu, že někteří zaměstnanci byli pro­
puštěni.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
R4: Zaměstnanci z toho nebyli moc nadšení, především ti, kteří dostali
výpověď.
N: Cítila jste během procesu změny nejistotu?
R4: Ani ne.
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
R4: Nedokážu odpovědět, protože jsem v procesu samotné změny moc
nefigurovala.
N: Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
R4: Pravděpodobně bariéra jazyková a i to, že vše se odehrávalo on-line.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
R4: Opět tím, že se mě proces přímo netýkal, nedokážu odpovědět.
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovlivnit?
A pokud ano, jak?
R4: Myslím si, že moc ne.
N: A jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
R4: Z mojí pozice to bohužel přesně nedokážu říci.
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
R4: Určitě změna pracovních míst (pozic) a nejspíš finanční úsporu.
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
R4: Ano, byla zrušena.
N: Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
R4: Nyní přesně nedokážu říct, ale pravděpodobně ano.
N: Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
R4: Bohužel ne.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zlepšila?
R4: Možná lepší komunikace i k těm, kterých se to netýkalo přímo.
N: Zastával manažer změny spíše formální či neformální styl vedení?
R4: Spíše formální.
N: Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně či nefor­
málně?
R4: Spíše formálně.
N: Byla jste vždy o všem dobře informována od manažera změny? Nebo
šlo o informace například od spolupracovníků?
R4: „Půl na půl", protože jak jsem říkala, změna se mě přímo netýkala
(týkalo se to hlavně těch, co školili indické zaměstnance).
N: Cítila jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
138
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R4: To asi spíše ne, opět kvůli tomu, že jsem stále dělala svoji práci a podpora
nebyla moc nepotřeba.
N: Byl Vám manažer změny vždy nápomocný?
R4: Asi ani ne, ale to bylo kvůli tomu, že jsem jeho pomoci ani moc nepo­
třebovala.
N: Jak udržoval Vaši motivaci ke změně?
R4: Udržovat motivaci pro mě nebylo ani moc potřeba, protože jsem
chtěla svoji práci dodělat „naplno" a byla to moje pracovní povinnost.
Rozhovor č. 5:
Respondent: R5
Rok narození: 1987
N: Jaká je Vaše pracovní pozice v podniku?
R5: P2P Delivery lead.
N: Jak dlouho jste zaměstnán/a ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
R5: 8 let
N: Jaký je Váš rok narození?
R5: 1987
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
R5: Velmi otevřené, změna je standardní součástí shared services.
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
R5: Ke změnám dochází neustále. Hlavním motivem je úspora nákladů.
Jedná se o přesuny z různých továren M+H do shared services. Přesuny
v rámci shared services (Česká republika - Indie) a změny v oblasti automatizace
a robotizace práce.
N: Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
R5: Korporátní management v souladu s Global process head a odpovědným
vedoucím v rámci shared services.
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany za­
městnanců?
R5: Vedení přichází se strukturálními změnami (přesuny prací v rámci
lokací), implementace nových toolů. Zaměstnanci jsou motivování k návrhům
zlepšení, které však bývají méně významného rázu.
N: Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni? A
Jak?
R5: Ano, např. mapování procesu, implementace apod.
N: Jak byste popsal organizační kulturu podniku třemi slovy?
R5: Robustní organizační struktura.
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
139
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R5: Neformální v rámci jednotlivých lokací. Záleží na intenzitě a délce
spolupráce.
N: Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
R5: Příjemná, přátelská, podporující.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván?
R5: Nejčastěji Email, Teams a také ústní komunikace.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
R5: V rámci mailů, meetingů + neformální příležitosti k setkání.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
R5: Celkového přístupu k práci, umět se rozhodovat v souladu s cíli firmy.
N: Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
R5: Ano, ale jde spíše o dlouhodobý cíl přesunout méně komplexní aktivity
do centra v Indii.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
R5: Optimalizace nákladů.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
R5: Team managementu GBTS, Transition office, následně procesní manageři
a vedoucí jednotlivých oddělení.
N: Byly Vám jasně představeny vize, cíle, důvody a důsledky změny?
R5: Ano.
N: Jak jste se o nich dozvěděl?
R5: Od nadřízeného.
N: Kdy jste o změně byl informován?
R5: Během plánování.
N: Jaké byly vaše pocity z iniciované změny?
R5: Neutrální. Change management je přirozenou součástí práce v shared
services.
N: Existoval časový plán změny?
R5: Ano.
N: Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
R5: Operational manager
N: Kdo proces řízení změny vedl/řídil?
R5: Transition office a AP process manager.
N: Mohla byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
R5: Změna byla plánována, následně proběhla realizace, kdy se postupně
přesouvaly určité aktivity a činnosti do Indie.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Jaké? Jak byly vyřešeny?
R5: Ano, jednalo se o komplikace v rámci COVIDU, nedošlo k předání
práce face to face, vše se odehrávalo prostřednictvím skypu.
140
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
R5: Prostřednictvím Skypu a byly pravidelné meetingy na různých úrov­
ních.
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
R5: Spíše dobrá, ale docházelo k individuálním výjimkám.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
R5: V souvislosti s povahou člověka probíhalo také zaškolení. Někteří kolegové
byli více sdílní někteří méně.
N: Cítil jste během procesu změny nejistotu?
R5: Ne, zejména s ohledem na to, že jsem zastupoval předávající stranu.
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
R5: Transition office.
N: Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
R5: Covid 19 a problémy s tím spojené, neochota některých kolegů, kteří
již neměli motivaci.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
R5: Motivace ze strany nadřízených, dále motivace získat jinou pozici
v rámci M+H, sounáležitost s firmou i odpovědnost za svou práci.
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovlivnit?
Pokud ano, jak?
R5: Spíše ne.
N: Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
R5: K tomuto v podstatě nedošlo. Po předání aktivit pracuje indický tým
nezávisle. K interakci dochází pouze mezi managementem (TLs, manažeři).
Kultura je rovněž orientována faktem, že mateřská společnost je
v Německu.
N: Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována do
české organizační kultury podniku?
R5: Jak jsem říkal, indický tým pracuje nezávisle.
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
R5: Finanční úspora a změna zodpovědnosti za vykonávané služby.
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
R5: Ano, můj tým a zodpovědnost se zmenšila, a byla nahrazena jinými
úkoly.
N: Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
R5: Spíše ano.
N: Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
141
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
R5: Ano, dodatečná školení, zvýšená fluktuace v rámci indické společ­
nosti.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zefektivnil?
R5: Komunikaci, lepší plánování interních rotací a carreer pathingu.
N: Zastával manažer změny spíše formální či neformální styl vedení?
R5: Spíše neformální.
N: Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně či nefor­
málně?
R5: Určitě neformálně.
N: Byl jste vždy o všem dobře informován od manažera změny?
R5: Ano.
N: Cítil jste podporu od manažera změny? Jak se to projevovalo?
R5: Ano, celkovou koordinací.
N: Byl Vám manažer změny vždy nápomocný?
R5: Spíše ano.
N: Jak udržoval Vaši motivaci ke změně?
R5: S ohledem na mou pozici jsem se na změně podílel. Můj přístup byl
tudíž profesionální.
Rozhovor č. 6 (s agentem změny)
Respondent: AZ
Rok narození: 1993
N: Jaká je Vaše pracovní pozice v podniku?
AZ: Manager v oddělení Accounts Payable.
N: Jak dlouho jste zaměstnán ve společnosti MANN+HUMMEL Service
s.r.o.?
AZ: Téměř 4 roky.
N: Jaký je Váš rok narození?
AZ: 1993
N: Jaké je podle Vás vnitřní prostředí podniku pro změny?
AZ: Prostředí je otevřené změnám a úpravám ve struktuře, pokud tomu
odpovídá daná situace (třeba nedostačující model řízení v daném nastavení
nebo nutnost reflektovat finanční výsledky a situaci).
N: Jak často v podniku dochází ke změnám?
AZ: Změny jsou plánované takovým způsobem, aby kriticky neohrozily
operativní činnost. Nebývají nutně časté, nicméně společnost (tedy pobočka
společnosti, ve které působím) je relativně mladá (cca 5-6 let), a
proto mohlo dojít ke změnám v rámci vývoje a růstu.
N: Kdo rozhoduje o změnách, které byly/budou realizovány?
142
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
AZ: Management na strategické úrovni. Následně záleží na oblasti a šířce
změny - např. v rámci týmu může změny prosazovat vedoucí daného
úseku.
N: Dochází k návrhům na změnu spíše ze strany vedení či ze strany zaměstnanců?
(Mají zaměstnanci vůbec možnost přijít s nápadem na
změnu?)
AZ: Vrámci pobočky existuje mechanismus návrhů na zlepšení, kdy inciativa
vycházela tzv. bottom-up a jednotlivec měl de iure možnost iniciovat
změnu. Obecně pak záleží především na typu změny - strategické/operativní
záležitosti budou spíše top-down, nicméně zde existuje
prostor pro nápad a iniciativu ze strany operativců, např. k vylepšení své
části procesu atp.
N: Pokud i ze strany zaměstnanců, jsou do procesu CM poté zapojeni?
Jak?
AZ: Zaměstnanci jsou mimo exekutivní činnost, nicméně mohou participovat
na jednotlivém projektu, pokud tomu odpovídá jejich pracovní
profil nebo zkušenosti.
N: Jak se podnik staví k dlouhodobým cílům a vizím celé skupiny
MANN+HUMMEL?
AZ: Pozitivně, a hraje v něm - dle mého názoru - důležitější roli v čase.
N: Jak byste popsal organizační kulturu podniku třemi slovy?
AZ: Dynamická, přátelská a flexibilní.
N: Jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci? Spíše formální či neformální?
AZ: Přátelské a neformální.
N: Jaká bývá atmosféra na pracovišti?
AZ: Opět, pozitivní a přátelská. Za svoji kariéru v podniku bych s těžkostí
hledal vážnější incidenty s negativní dopadem na celkovou atmosféru.
N: Jaký komunikační prostředek je v rámci podniku nejvíce využíván? (email,
telefon, ústní komunikace atd.)
AZ: S nástupem pandemie se online prostor stal nevyhnutelným, byť již
předtím byl online standard.
N: Jak probíhá interakce mezi jednotlivými odděleními, příp. týmy?
AZ: Vzhledem k rostoucí digitalizaci a předtím zmíněnému se kooperace
primárně odehrává online. Tato skutečnost je pak kompenzována formou
společenských akcí, team buildingů apod., ale poslední 2 roky byly
při nejmenším náročné k organizaci podobných aktivit.
N: Čeho si podnik na svých zaměstnancích nejvíce váží? A naopak, čeho
si zaměstnanci nejvíce váží?
AZ: Schopnosti posouvat portfolio podniku dál (např. od úkonů transakčního
typu k analytice - solution oriented environment) a naopak si zaměstnanci
váží flexibility v podobě home-office (dlouhodobě, nikoliv
143
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
pouze v době pandemie) a možnosti kombinovat práci s osobním živo­
tem.
N: Kdo přišel s iniciativou provedení změny v podobě organizační restrukturalizace?
(Šlo o nařízení z mateřské společnosti?)
AZ: Šlo o spolupráci korporátu s naší organizací na základě podrobné
analýzy. Mělo jít o reakci na krizi spojenou s nástupem pandemie a důrazem
na rychlé šetření nákladů.
N: Z jakých konkrétních důvodů se podnik pro změnu rozhodl?
AZ: Celkově z důvodu snižování nákladů.
N: Kdo se podílel na tvorbě podoby změny?
AZ: Vyšší a top management. Následně skrze komunikaci mezi dotčené
týmy/pracovníky, kteří v některých případech byli přímo účastníci tranzice
procesů.
N: Byly jasně stanoveny vize a cíle změny?
AZ: Do určité míry bych řekl, že ano - cílem bylo ušetřit náklady v podobě
tranzice aktivit do levnější lokality.
N: Existoval časový plán změny?
AZ: Ano, existoval.
N: Byla změna časově omezena, tedy mj. probíhala jako projekt?
AZ: Ano, nicméně došlo k posunu (dvakrát) od doby původní komuni­
kace.
N: Byl podle Vás účel změny všem účastníkům sdělen a vysvětlen?
AZ: Ano, těm, kterých se to týkalo, určitě.
N: Jakým způsobem Vám byla změna komunikována?
AZ: V některých případech osobním kontaktem, v jiných došlo k úniku
informací z managementu pobočky, a proto se jim informace dostala
v podobě domněnek a dohadů, které se následně potvrdily.
N: Jakým způsobem byla změna komunikována účastníkům změny?
AZ: Buď v podobě tváří v tvář, nebo v menších skupinkách.
N: Vzpomenete si jejich reakce?
AZ: Různorodé, někdy dokonce spokojenost, jindy smíření, v některých
případech zklamání a pocit zrady.
N: Měl jste pocit, že cíle a důvody pro změnu byly všemi dobře pochopeny
a přijaly?
AZ: Všemi asi nikoliv, neboť pro mnohé lidi je složité pochopit strategický
koncept skupiny, pro kterou odvádí transakční práci.
N: Jaká byla vaše role v procesu org. restrukturalizace?
AZ: Řídit předání agendy jinému týmu v Indii a zajistit fungování celého
procesu - s původní myšlenkou tréninků na místě v nové lokalitě v Indii,
které se nakonec neuskutečnilo, vzhledem k limitům pandemie.
N: Jak jste se stal agentem změny?
144
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
AZ: Obsah práce byl definován na základě vybraných parametrů (jazyk,
možnost tranzice).
N: Věděl každý účastník změny, jakou roli má v procesu zastávat?
AZ: Řekl bych, že ano.
N: Jak se podnik připravoval na změnu?
AZ: Skrze různé přístupy v Project a Transition managementu.
N: Mohl byste prosím popsat, jak proces CM probíhal?
AZ: Realizaci předcházelo plánování, které bylo výše zmíněné. Poté byly
předávány činnosti po částech zaměstnancům na nové lokaci v Indii.
N: Objevily se určité neplánované situace, problémy či zpoždění v rámci
procesu CM? Jaké? Jak byly vyřešeny?
AZ: Vznikaly určité potíže těsně po spuštění, které souvisely s kvalitou i
schopností včas zvládat danou agendu. Jinak bylo vše v rámci plánování,
jednotlivých kontrol v čase, atp.
N: Jak probíhala komunikace mezi účastníky změny? Jakými komunikačními
kanály?
AZ: Online. Komunikace probíhala profesionálně a dobře, což byl bezesporu
úspěch.
N: Jaká panovala atmosféra na pracovišti během procesu změny?
AZ: V zásadě pokračoval tzv. business as usual.
N: Jaké reakce se objevovaly během procesu změny u účastníků změny?
AZ: Občas sentiment, občas menší míra trpělivosti (projevující se v rámci
úzkého kolektivu - např. na neformální setkání u kávy apod.)
N: Co nebo kdo byl podle vás hybnou silou procesu změny?
AZ: Kontext změny - finanční situace společnosti a změny v ekonomice.
N: Co byly podle Vás bariéry procesu změny?
AZ: To nedokážu posoudit - předpokládám, že existoval risk management,
který takové bariéry vnímal a byl na ně připravený.
N: Byla podle Vás vytvářena během procesu změny tzv. krátkodobá vítězství,
která udržovala motivaci účastníkům v procesu vytrvat?
AZ: Neřekl bych. Proces změny nebyl tak dlouhý, aby bylo potřeba krátkodobých
vítězství.
N: Myslíte si, že měli účastníci změny možnost proces řízení změny ovliv­
nit?
AZ: Nemyslím si.
N: Jaké postupy zajistily, že byla do české kultury úspěšně implementována
indická (organizační) kultura a naopak - česká do indické?
AZ: Globální mindset a předchozí zkušenosti.
N: Dá se již teď říci, že je indická organizační kultura plně integrována do
české organizační kultury podniku?
145
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
AZ: To nedokážu posoudit. Myslím, že na profesionální úrovni možná ano
- tedy tak, že dochází k vzájemnému respektu. Jestli se to dá nazvat plnou
integrací - o tom mám jisté pochybnosti.
N: Jaké konkrétní dopady (důsledky) v podniku měla změna v podobě
org. restrukturalizace?
AZ: Snížení pozic v české pobočce. Úpravy procesních mechanismů dle
lokálních potřeb v Indii. Nejednalo se ovšem o první takovou změnu,
takže dopady nebyly nikterak kritické - naopak se v některých případech
podařilo pracovat s danou situací ve vlastní prospěch společnosti (například
práce s talenty).
N: Změnila se nějak Vaše pozice v rámci změny organizační struktury?
AZ: Ano, změnil jsem pozici v rámci firmy.
N: Byly předem stanovené cíle změny naplněny?
AZ: Z mého pohledu ano.
N: Víte o nějakých krocích, ke kterým došlo po realizaci změny?
AZ: To nedokážu posoudit.
N: Co byste v rámci řízení změny do budoucna zlepšil/zefektivnil?
AZ: Určitě komunikaci dovnitř. Jak jsem popsal dříve, někteří účastníci se
o změně (a de facto o ukončení své pracovní pozice) dozvěděli skrze
drby, což mělo negativní dopad na jejich percepci, co se týče celé společ­
nosti.
N: Zastával jste spíše formální či neformální styl vedení?
AZ: Formální s přátelských přístupem.
N: Probíhala komunikace mezi účastníky změny spíše formálně či nefor­
málně?
AZ: Tím, že se změna odehrávala online, tak nebyl moc prostor na nefor­
málnosti.
N: Cítil jste, že se objevoval odpor zaměstnanců ke změně?
AZ: Ano.
N: A jak a v čem se především projevoval?
AZ: Zklamáním z dané situace, a u některých lidí v neochotě na projektu
participovat.
N: Jak jste se s odporem vůči změně vypořádávali?
AZ: Tzv. damage control v podobě pečlivější a častější komunikace s daným
člověkem, ve snaze je buď nasměrovat v rámci společnosti jiným
směrem, nebo podržet do konce jejich času ve firmě.
N: Jak a do jaké míry jste podporoval účastníky změny?
AZ: Z mého pohledu maximálně, protože jsem cílil na úspěch projektu,
kterého jsem byl součástí (nebo alespoň mého scope). V některých případech
přímá účast na přenosu aktivit, jindy pouze high-level dohled,
společně s nastavením základních indikátorů kvality (testy, zkušební
vzorky apod.).
146
TRANSKRIPCE ROZHOVORŮ
N: Byl jste jim nápomocný a snažil se proces změny usnadnit?
AZ: Minimálně jsem se o to snažil, ale věřím, že ano.
N: Jak jste udržoval motivaci účastníků v procesu změny? (především
těch, kteří školili indické kolegy a zároveň věděli, že budou propuštěni)
AZ: Zde jsem měl výhodu, že jsem byl ve stejné pozici, takže jsme mohli
sdílet pocit sounáležitosti. Nicméně jsem se snažil vzbuzovat v každém z
takových účastníků touhu po úspěchu z projektu, který můžou úspěšně
využít ve svém životopise a další kariéře.
N: Jak byste obecně shrnul postoj účastníků k provedené změně?
AZ: Tím, že se projekt z naší časti povedl úspěšně a včas (tedy předat v co
nejlepší kvalitě, a zároveň s pokrytím celého scope), tak každý měl na
konci pocit dobře odvedené práce, jejíž další vývoj už může ovlivnit někdy
jiný.
147