Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Analýza personálního řízení ve veřejné správě vybraného města Vypracovala: Bc. Eva Procházková v Vedoucí práce: Mgr. Martin Zižlavský, Ph.D. Brno 2017 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu j sem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu použité literatury. Prohlašuji že, v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb. v platném znění, souhlasím se zveřejněním své diplomové práce. A to v nezkrácené podobě, elektronickou cestou, ve veřejně přístupném archivu provozovaným Masarykovou univerzitou v Brně, na jejích internetových stránkách. Dne: Podpis: Poděkování Zde bych chtěla poděkovat vedoucímu práce Mgr. Martinu Žižlavskému, Ph.D., za vlídný přístup, odborné konzultace, cenné rady a připomínky, díky kterým přispěl k vypracování této diplomové práce. OBSAH I. TEORETICKÁ ČÁST 6 1 ÚVOD 6 2 Řízení lidských zdrojů 8 2.1 Personální činnosti 10 3 Hodnocení pracovníků 12 3.1 Hodnocení pracovníků ve veřejné správě 16 3.2 Hodnocení pracovníků v soukromém sektoru 17 4 Odměňování pracovníků 17 4.1 Odměňování pracovníků ve veřejné službě a správě 20 4.2 Odměňování pracovníků v soukromém sektoru 22 5 Veřejná správa 22 5.1 Pojem veřejné správy 23 5.2 Vztah veřejné správy k moci zákonodárné, výkonné a soudní 25 5.3 Lidské zdroje 26 5.4 Zákon o státní službě 28 5.5 Městský úřad vybraného města 30 II. METODOLOGICKÁ ČÁST 33 6 Analýza řízení lidských zdrojů na městském úřadě vybraného města 33 6.1 Popis výzkumu a výzkumné strategie 33 6.1.1 Soubor respondentů a struktura dotazníku 34 6.1.2 Polostrukturovaný rozhovor 34 III. EMPIRICKÁ ČÁST 35 6.2 Výsledky šetření 35 6.2.1 Výsledky kvantitativního výzkumného šetření 35 6.2.2 Výsledky rozhovoru 50 6.3 Shrnutí výsledků šetření 54 6.3.1 Doporučení 55 7 ZÁVĚR 57 8 SEZNAM LITERATURY 9 SEZNAM PŘÍLOH I. TEORETICKÁ ČÁST 1ÚVOD Správný výběr zaměstnanců a jejich řízení je základním předpokladem pro efektivní fungování každého subjektu, ať v soukromé sféře, státní správě či v neziskové oblasti. Management lidských zdrojů patří mezi klíčové strategické činnosti organizace a odráží její celkovou strategii. Lze konstatovat, že na personálním řízení závisí následný úspěch subjektu. Personální management vyžaduje časovou i finanční náročnost, proto jej nelze pro jeho význam podceňovat. Je možné si položit otázku, zda soukromé subjekty na plně konkurenčním volném trhu aplikují stejné metody personálního řízení jako subjekty v rámci veřejné správy, či druhá zmíněná kategorie i v dnešní době doznává určitého dědictví z minulosti, kdy personální řízení bylo standardizované a rigidní v porovnání s dnešní podobou ve znamení flexibility a globálního přístupu. V této souvislosti stojí za zamyšlení, zda je pro občany představa zaměstnání ve veřejné sféře ve formě určitých existenčních jistot atraktivní nebo je pro ně lákavější pracovat v privátní sféře, s vyšší platovou úrovní. Pokud se člověk rozhodne pro veřejný sektor, měly by zde být komplexně aplikovány prvky efektivního řízení lidských zdrojů, aby byl zaměstnanec motivovaný a podával dobrý pracovní výkon tak, aby kvalita poskytovaných služeb korespondovala s představami příjemců z řad široké veřejnosti. Samotné řízení lidských zdrojů představuje komplex personálních činností, zahrnující plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, proces adaptace, hodnocení pracovního výkonu a odměňování, zajišťování potřebné péče, včetně jejich vzdělávání. Jednotlivé činnosti jsou vzájemně provázány, výsledkem by měl být kvalitní a dlouhodobě působící pracovník, který svým profilem odpovídá požadavkům na danou pracovní pozici a podává pracovní výkon s rysy motivace a loajality. Mezi jedny z nejvíce citlivých etap řízení lidských zdrojů patří bezesporu procesy hodnocení a odměňování pracovníků. Tyto dvě činnosti spolu úzce souvisejí a v praxi by měla být respektována jejich vzájemná provázanost. Jsou výchozími parametry, které ovlivňují pracovní výkon a motivaci pracovníků. Lze konstatovat, že v soukromé sféře dochází k ryze konkurenčnímu prostředí, kdy si jsou zaměstnanci vědomi toho, že pro dosažení vyššího finančního ohodnocení musí podat odpovídající pracovní výkon. Tento výkon bývá zohledňován ve flexibilní složce mzdy 6 a měl by vycházet z plnění úkolů, které lze měřit na základě stanovených kritérií. Pro státní, potažmo veřejnou správu může být situace odlišná v tom, že platy jsou dané tarify. Celková výše finančních prostředků na pohyblivou složku mzdy bývá organizacím přidělována na základě rozpočtu. Rozdělování financí je pak o to náročnější s ohledem na to, že platová úroveň ve státní správě a samosprávě je bezesporu na nižší finanční úrovni než v soukromé sféře. Nicméně i v tomto případě by odměňování zaměstnanců mělo reflektovat jejich objektivní hodnocení tak, aby nebylo vnímáno jako automatická záležitost, ale jako motivační nástroj. V oblasti motivace je pak jednou z možností péče o zaměstnance poskytování nemateriálních benefitů, ale také velká škála možností v rámci vzdělávání pracovníků. Ačkoliv toto v minulosti bylo pokládáno spíše za okrajovou záležitost a z pohledu pracovníků nebylo vnímáno jako výrazný benefit, v současné době se situace změnila. Subjekty na trhu (ať v soukromé či státní oblasti) podléhají změnám v důsledku globálního vývoje, a musí na přicházející změny a nové trendy reagovat. Z tohoto důvodu musí být schopní na nové situace reagovat i zaměstnanci, kterým právě organizace může vycházet vstříc zajišťováním vzdělávacích kurzů, sloužících ke zvýšení kvalifikace či odborných znalostí. V mé diplomové práci se zaměřím na analýzu personálního řízení ve veřejné správě na příkladu vybraného města. Hlavním cílem práce je zodpovězení výzkumné otázky: „Jaký je současný systém odměňování a hodnocení na městském úřadě?" Odpovědí na hlavní výzkumnou otázku je možné zjistit, do jaké míry odpovídá současný systém potřebám a nárokům kladeným na efektivní činnost veřejných institucí. Zda je stávající systém hodnocení propojen s odměňováním jakožto jedním ze základních motivačních nástrojů personální politiky. Pokud se současný systém ukáže jako nefunkční či málo efektivní, pak může způsobovat demotivaci pracovníků městského úřadu, což následně může vést k neefektivnímu naplňování strategických cílů celé organizace. Pokud to bude možné, povede se zjistit i příčiny, které k takovému stavu vedou. V teoretické části mé práce se budu věnovat rešerši odborné literatury z oblasti personálního řízení se zaměřením na jednotlivé složky odměňování a hodnocení pracovníků. Empirická část práce bude následně zaměřena na přenesení teoretických poznatků do praxe. Na základě analýzy situace personálního řízení města bude představeno doporučení pro jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů se zaměřením pozornosti na odměňování a hodnocení výkonnosti zaměstnanců organizace. Jako metody zpracování budou použity kvantitativní výzkumné 7 šetření na vybraném vzorku respondentů z městského úřadu, jakož i polostrukturovaný rozhovor se zástupcem úřadu tak, aby bylo možné získat informace jak ze strany řadových zaměstnanců, tak i stanovisko vedoucího pracovníka organizace. 2 Řízení lidských zdrojů Jedno z odborných pojetí definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logický přístup k řízení pracovníků jakožto nej cennějšího kapitálu organizace tak, aby docházelo k dosahování cílů subjektu jak na individuální, tak kolektivní úrovni (Armstrong, 2007). Celkově pak řízení lidských zdrojů lze pojmout ze dvou stran, kdy v prvním případě je vnímáno jako prostředek pro vytváření přidané hodnoty pro organizaci, v případě druhém jako manažerský a koncepční nástroj samotné organizace. Z historického pohledu řízení lidských zdrojů zaznamenalo tři etapy: 1. V první fázi šlo o personální administrativu, kdy byla personální práce vnímána jako činnost s cílem zajistit administrativu související se zaměstnanci ve smyslu získávání, aktualizace a archivace dokumentace zaměstnanců pro potřeby vedení organizace. Personální práce tak měla pasivní roli, která vyplývala z nutnosti tuto činnost zajistit. 2. Druhá etapa ve světle personálního řízení byla zaznamenána v období před druhou světovou válkou ve velkých prosperujících firmách s tendencí expandovat. Do personalistiky začal vstupovat prvek hledání konkurenčních výhod, mezi které patři kvalitní, organizovaný a motivovaný pracovní tým. V této fázi začala být lidská pracovní síla vnímána jako zdroj konkurenceschopnosti a prosperity organizace, a začala vznikat personální oddělení v nové podobě s rozvojem personální politiky. I tak ovšem bylo personální řízení orientováno na interní záležitosti související se zaměstnáváním pracovníků s absencí prvků strategického řízení. 3. První koncepty skutečného řízení lidských zdrojů se začaly objevovat v průběhu 50. a 60. let, kdy se z původního pojetí personální práce zaměřené na interní problémy a ekonomickou podstatu zaměstnanců, přesunula do roviny, kdy se řízení lidských zdrojů postupně stávalo nej důležitější složkou řízení celé organizace. Jinými slovy personální management přešel z úrovně administrativní na úroveň koncepční a řídící, v rámci které reflektoval nejen dlouhodobou strategickou koncepci organizace, 8 ale i zaměření se na vnější faktory pro tvorbu a fungování pracovníků. Lidská pracovní síla tak začala být vnímána jako nej důležitější vstupní a hnací prvek organizace (Koubek, 2014). SCHÉMA 1: Aktivity řízení lidských zdrojů ŘIZENl LIDSKÝCH ZDROJŮ Řízení lidskou kapitálu Organizací Vytváření Rozvoj Vytváření pracovn ícn míst / rolí Zabazpetení lidský cíl zdrojů Plánování lidských zdrojů Získáviií a výber Řízení zamelené na talenty Zdraví/ bezpečnost a péče o pracovníky Služby v oblasti lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů Učení probíhající v organizaci Individuální učení se Rozvoj manažerů 1 Řízení pracovního výkonu Řízení o dmi rk> v árií Hodnocení práce / mzdová setření Stupne a mzdová struktury . i . . . odmeny Zamestnanecká výhody Řízení znalostí Zaměstnanecké vztohy Kolektivní pracovní vztahy Názory zaměstnanců Komunikace (Armstrong, 2007, s. 27) Podle Koubka (2014) je základním úkolem řízení lidských zdrojů zajistit a zvyšovat výkonnost organizace na optimální úroveň. Za tímto účelem jsou využívány všechny disponibilní zdroje, ať už materiální, finanční nebo lidské. Celou problematiku je pak možné vidět z komplexního hlediska vzájemné provázanosti, kdy řízení lidských zdrojů je zaměřeno na zlepšování, využití a rozvoj schopností pracovníků a ti rozhodují o využívání materiálních a finančních zdrojů, tak řízení lidských zdrojů vlastně rozhoduje o efektivnějším využívání dalších zdrojů organizace. 9 K dalším úkolům personálního řízení patří: a) zajištění konzistence mezi organizační strukturou, resp. počtem a strukturou pracovních míst a počtem a profily pracovníků b) optimální využití pracovníků v organizaci, resp. optimální využití jejich kvalifikace, jakož i pracovní doby c) vytváření pracovních týmů s jejich efektivním vedením d) zajištění rozvoje pracovníků ve smyslu jejich pracovních schopností, dovedností a osobnostních vlastností směrem ke kultuře organizace, apod. Jak je uvedeno v předcházející kapitole, Armstrong (2007) shledává řízení lidských zdrojů za schopnost organizace naplňovat stanovené cíle prostřednictvím pracovní síly. Tyto cíle zahrnují následující oblasti: Efektivnost organizace, kdy je řízení lidských zdrojů zaměřeno na zvyšování efektivnosti organizace vytvářením postupů například v oblastech řízení talentů a znalostí. Řízení lidského kapitálu, který je představován pracovníky, na jejichž pracovním výkonu a přístupu závisí efektivní fungování organizace. Cílem je získat, adaptovat a udržet kvalitní, kvalifikované, loajální a motivované pracovníky prostřednictvím postupu předvídání jejich možných potřeb a očekávání, jejich naplňování a zvyšování schopností pracovníků. Řízení znalostí ve smyslu rozvoje odborných znalostí a dovedností. Řízení odměňování, které tvoří jednu z nejvíce strategických etap řízení lidských zdrojů. Cílem je zvyšovat motivaci pracovníků, jejich loajalitu a pracovní nasazení prostřednictvím odpovídajících strategických nástrojů. Zaměstnanecké vztahy, kde jednoznačným cílem je vytvořit pracovní prostředí ve znamení souladu mezi pracovníky a vedením organizace. Uspokojování rozdílných potřeb, kde je cílem nastolení politiky stability, respektu a vyváženosti mezi pracovníky a managementem. 2.1 Personální činnosti Konkrétní personální činnosti, které jsou spjaty s řízením lidských zdrojů a vycházejí z organizační struktury, se týkající několika oblastí. Dle Kociánové (2010) jsou to činnosti, 10 jako analýza pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr pracovníků, rozmístění a adaptace, hodnocení a odměňování, vzdělávání a rozvoj, péče o zaměstnance, motivace, uvolňování z organizace a personální poradenství. Personální plánování a analýza pracovních míst - plánování potřeby zaměstnanců, počet, profesní, kvalifikační nároky a jejich rozmísťování Získávání a výběr pracovníků - způsob a metody pokrytí potřeb zaměstnanců (vnější a vnitřní výběr zaměstnanců), kontakty, pohovory, shromažďování dokumentů, pracovní smlouvy. Zaměstnance lze získávat z vnějších zdrojů, většinou z oblasti regionu a zahrnuje všechny vstupující do pracovního procesu (absolventi, uvolněné z ostatních organizací, úřady práce atd.) A také z vnitřních zdrojů, které mohou zahrnovat zaměstnance uvolněné z různých důvodů (technický rozvoj, změna struktury, organizační změny, reorganizace), nebo chtějí pouze změnit pracoviště - fluktuace v rámci organizace. V praxi bývá pravidlem, obsazovat zaměstnance z vnitřních zdrojů, z hlediska časových, finančních úspor, ale také z hlediska stability a znalosti pracovníka. Uchazeči musí plnit nároky kladené na odbornost, kvalifikaci, disponovat určitými vlastnostmi a odpovídat nárokům kladeným na danou pracovní pozici. Každá organizace má svůj systém a postupy, založené na zkušenostech, tradici a kultuře. Rozmístění - zařazení dle pracovních činností, lze sem zařadit i ukončování pracovního poměru a odchody do penze Adaptace - uvedení na pracoviště, proces začleňování se a seznamování se pracovníka s organizací, pracovním kolektivem, technickým vybavením, náročná na čas i peníze, zaměstnanec nepodává stoprocentní výkon, důležitá pro další fungování pracovníka v organizaci Hodnocení - základem pro rozmístění a přizpůsobování zaměstnanců potřebám pracovních míst, důležité pro plánování rozvoje organizace, pracovníků, poskytuje zpětnou vazbu, pomáhá odhalit nároky zaměstnance a ujasnit cíle organizace. Specifikace pracovních úkolů, časové hodnocení a jejich kritéria. Provázáno téměř se všemy činnostmi organizace. Odměňování - navazuje na hodnocení, je to odměna za vykonanou práci, je závislé na výkonu, slouží jako nástroj pro motivaci, zahrnuje tvorbu finančních systémů odměňování, má několik složek. Tvoří ji složka základní mzdy a složka bonusová, jako jsou osobní 11 příplatky (osobní ohodnocení, významnost pro organizaci), příplatky (přesčas, svátky, víkendy, v noci, svátek, přesčasy), odměny (za výsledky práce- plnění plánu atd.) Vzdělávání, rozvoj - dobrá organizace se snaží reagovat na neustále se měnící podmínky v ekonomickém a konkurenčním prostředí. Proto snaha o rozvoj silných stránek pracovníka a adaptace na tyto změny okolí je velmi důležitá. Existuje firemní vzdělávání pro rozvoj kvalifikace, profesních znalostí a dovedností, zahrnuje o rekvalifikaci (přeškolení). Péče o zaměstnance - zahrnuje pracovní podmínky pro výkon práce, bezpečnost a hygienu práce. Toto vše má vliv na pracovní výkon, zdravotní i psychický stav zaměstnance. Jsou to procesy, které slouží k odstranění negativních vlivů. Například negativním vlivem může být i monotónnost práce, kjejímuž odstranění slouží například formy skupinové spolupráce, kde lze rozvíjet kooperaci práce se spolupracovníky, zvyšuje se pestrost práce a kvalifikační úroveň, předávání zkušeností apod. Patří sem i různé příspěvky na stravování, rekreaci, zdravotní péči, důchodová připojištění, půjčky apod. 3 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je úzce spjaté s jejich odměňováním, tvoří nedílnou součást pracovního procesu a je nutné jej vnímat jako benefit pro pracovníka i pro organizaci. Wagnerová (2005) uvádí, že dříve hodnocení pracovníků sloužilo primárně jako nástroj pro úpravy a změny v jejich mzdovém ohodnocení a teprve v 50. letech začala být tato disciplína obohacována o prvky motivace a rozvoje. V současné době hodnocení pracovníků slouží jako prostředek pro shromáždění informací o tom, jak pracovník naplňuje očekávání organizace ve smyslu plnění svých pracovních povinností a požadavků na jeho pracovní pozici, jakou shodu našel s kulturou, resp. cíli a vizemi organizace, zda se stal validní součástí pracovního týmu a platným zástupcem organizace směrem k veřejnosti, apod. Koubek (2014) zdůrazňuje, že pro nastavení efektivního systému hodnocení je nutné disponovat odpověďmi na tyto otázky: - Jaký je cíl hodnocení? - Které aspekty/parametry práce pracovníka budou hodnoceny? - Jaká bude použita metrika pro měření pracovního výkonu? 12 - Jaké jsou zvolené metody hodnocení? - Kdo bude na místě hodnotitele, přímý nadřízený, zástupce personálního oddělení, apod.? - Jak často bude hodnocení prováděno? - Jak bude pracovníkovi sdělena zpětná vazba z hodnocení? - Jaké bude využití výsledků hodnocení a jsou uvedeny do souladu se zákonem? Konkrétně u prvního bodu - cílů hodnocení, Hroník (2006) poukazuje na fakt, že v případě určení více cílů je nutné tyto členit podle priorit. Pouze tak je možné dosáhnout hlavních cílů hodnocení, kterými jsou: Evidence a srovnání dosaženého pracovního výkonu v komparaci s nastavenými cíli v minulém období Prostředek pro systém odměňování Možnost specifikovat celkový potenciál pracovníka Poskytování zpětné vazby Motivace pracovníka s tím, že je platnou součástí organizace Příležitost pro pracovníka představit své vlastní plány a pracovní cíle Možnost plánování zvýšení výkonu a efektivity práce v následujícím časovém období. Také tvrdí, že stanovení cíle a poskytnutí zpětné vazby tvoří nedílnou součást dobře fungujícího systému hodnocení. Existují různé typy možností efektivně využívaného systému hodnocení: KOMUNIKACE Z hlediska šíření informací uvnitř organizace je hodnocení významným nástrojem pro komunikaci. Důležitou roli hraje hlavně neustálá komunikace mezi hodnotitelem a hodnoceným, kvůli poskytování zpětné vazby a pravidelnému hodnocení. Dochází k vyjasňování si potřeb, očekávání, firemních hodnot a cílů, kterých chce organizace dosáhnout, posiluje firemní kulturu, posiluje důvěru mezi spolupracovníky, která vede k utužení pracovních vztahů uvnitř organizace. MOTIVACE, VÝKON Hodnocení je důležitou složkou motivačního systému, který je propojen se systémem odměňování. Je-li systém hodnocení dobře nastavený, může motivovat. Poskytuje odraz toho, 13 jak se dosahuje stanovených standardů výkonnosti, zvládání nároků na určité pracovní místo a kvalitě výkonu. Aby byl zaměstnanec motivován, je důležité, aby se cítil součástí organizace a plnění jejich cílů. Hodnocení by také mělo pomoci odhalit, zda při výkonu práce nedochází ke zbytečným úkonům či naopak, to by totiž mohlo vést k demotivaci. ODMĚŇOVÁNÍ Hodnocení je propojeno se systémem odměňování, protože je nástrojem k určování odměn, více viz kapitola 4.1. VZDĚLÁVÁNÍ, ROZVOJ Hodnocení slouží například k ujasnění si silných a slabých stránek, se kterými se dá následně pracovat, rozvíjet silné a minimalizovat slabé v souladu s danou pracovní pozicí. Vzdělávání by mělo pomoci vytvořit pozitivní vztahy k dalšímu rozvoji. „Jedním ze základních předpokladů profesionálního výkonu veřejné správy je kvalitní příprava a vzdělání úředníků" (Postránecký, 2004, str. 4). MOBILITA PRACOVNÍKŮ Dle Kociánové (2010) podává dobře nastavené hodnocení informace o výkonu, potenciálu, schopnostech a vlastnostech pracovníků, které vede k efektivnímu rozmístění lidských zdrojů - účelné a optimalizované propojení pracovníka, místa a úkolu. Tímto se dá sledovat cíl, zda je jedinec schopen splňovat nároky pracovního místa. To umožňuje dále pracovat se zaměstnancem ve formě dalšího rozvoje, obohacení práce, či delegování pravomocí. Je také možný přechod na jinou pozici nebo povýšení. Podle Koubka (2014) samotné hodnocení pracovníků může probíhat formálním a neformálním způsobem. V případě neformálního hodnocení jde o průběžné sledování pracovního výkonu při každodenní pracovní činnosti. Nevýhodou neformálního hodnocení je jeho nahodilost a nesystémovost, jakož i subjektivnost, protože probíhá v situaci jednoho konkrétního pracovního okamžiku, což může ovlivnit samotnou atmosféru ohodnocení, ale i pozici hodnotitele i hodnoceného pracovníka. Benefitem je naopak skutečnost, že hodnocení probíhá na základě pravidelné spolupráce obou stran v rámci kontrolního procesu plnění pracovních úkolů a umožňuje okamžitou zpětnou vazbu. Formální hodnocení je naopak dopředu plánováno a je pravidelné, systematické a s jasně danou formou provedení. Výsledek hodnocení je zaznamenáván v písemné podobě formou 14 zápisu, který je následně zakládán do osobní složky pracovníka. Pro personální oddělení pak slouží jako pracovní nástroj při rozhodování o další budoucnosti pracovníka (kariérní postup, zvýšení odměňování, ukončení pracovního poměru, přesun na jinou pracovní pozici, apod.). Obecně mezi výhody formálního hodnocení patří komplexní práce při analyzování silných a slabých stránek pracovníka, s možností rozvoje silných. Z hlediska organizace jde o identifikování možných případných rizik. Pokud má být hodnocení systematické, musí být podle Bělohlávka (2005) nastavena kritéria, podle kterých lze porovnat reálné pracovní výsledky pracovníka s požadovaným výkonem. Samotná kritéria mohou být objektivní (například kritéria kvantity a kvality) nebo subjektivní (posuzování například komunikačních schopností pracovníka, jeho efektivita práce, time management resp. organizace času při výkonu pracovní činnosti, apod.) Pro hodnocení pracovníků jsou využívány různé metody podle toho, zda se hodnocení zaměřuje například na rekapitulaci uplynulého pracovního období, hodnocení aktuálního stavu nebo na budoucí výhled. Podle Kociánové (2010) je možné vybírat z následujících typů metod hodnocení: a) Hodnotící pohovor - nej častější běžně používaná forma hodnocení, která pokrývá časové i praktické aspekty hodnocení b) Metoda posuzování úrovně kompetencí - dochází k hodnocení předpokladů pracovníka pro vykonávání dané pracovní činnosti c) Metoda kritických událostí - metoda pozorování chování pracovníka se zaznamenáváním jeho úspěchů a nezdarů s dopadem na pracovní výsledky d) Metoda hodnotící stupnice - umožňuje hodnocení pracovních výsledků pracovníka i jeho sociálních vlastností. Slabou stránkou této metody je sklon k průměrování. e) Metoda zařazování - v rámci které jsou pracovníci v hodnocení řazeni podle určených kritérií od nej horšího k nej lepšímu. Dalšími možnostmi jsou metoda Development Centre, sloužící ke zjišťování potenciálu rozvoje zaměstnance, a metoda 360° zpětné vazby, jejíž výhodou je komplexnější hodnocení pracovníka ze strany nadřízeného, ale například podřízených pracovníků, spolupracovníků ze stejného či dalších oddělení, externích partnerů, apod. V etapě hodnocení je nutné zohlednit i význam hodnotitele, jehož osoba je pro proces hodnocení klíčová. Ve většině případů je hodnotitelem nadřízený pracovník hodnoceného 15 pracovníka, a to z důvodu, že dotyčného pracovníka zná nejlépe díky každodennímu kontaktu při vykonávání pracovní činnosti a poskytuje mu pravidelnou zpětnou vazbu včetně nepravidelných neformálních hodnocení. Výhodou tohoto modelu podle Wagnerové (2005) je skutečnost, že nadřízený pracovník je obeznámen s nastavenými pracovními procesy a postupy, které mohou hodnoceného pracovníka při výkonu práce ovlivňovat či omezovat, a tak je z tohoto hlediska jeho hodnocení objektivní. Nevýhodou naopak může být subjektivní postoj hodnotitele k hodnocenému pracovníkovi v důsledku nepříznivých osobních vztahů. Zachování objektivnosti umožňuje již zmíněná písemná podoba hodnocení, kdy záznam o hodnocení musí být podepsán jak hodnotitelem, tak hodnoceným pracovníkem. Součástí hodnocení bývá i sebehodnocení, ve kterém sám sebe analyzuje a hodnotí z pohledu silných a slabých stránek, schopností, zkušeností, dovedností a je zde prostor i pro představy o svých dalších plánech či kariérním postupu. Systém hodnocení jako takový, by měl být propojen s cíli organizace a pro všechny (hodnotitele, hodnotícího, personalistu) srozumitelný. Jak bylo uvedeno výše, prolíná se do mnoha personálních činností organizace. Měl by splňovat určité principy, které vedou k jeho zefektivnění, tj. správné načasování zavedení systému (s ohledem na vývojovou fázi organizace), formalizovaný postup (písemně zformulované zásady a pravidla), srozumitelná kritéria a metody (mělo by být jasné, co bude hodnoceno), zpětná vazba (pravidelné informace, jak si daný jedinec vede) a důležitou roli hraje samozřejmě hodnotitel (perfektně seznámen se systémem), dle Plamínka (2008). 3.1 Hodnocení pracovníků ve veřejné správě Kliebl (2008, in Dvořáková, 2013) uvádí, že mezi skupinu ukazatelů, které bývají nejčastěji používány pro hodnocení pracovníků ve veřejné správě, patří: osobní kvality, sociální dovednosti, komunikativní dovednosti, řídící schopnosti a odborné kvality. Navrhuje další kritéria hodnocení klíčových znalostí a způsobilostí ve veřejné správě: 1. Vedení lidí - vedení a formování týmu 2. Strategické myšlení a dlouhodobé plánování - návrh a formulace dlouhodobé vize 3. Orientace na občana (klienta) a na výsledky - orientace na občana (uživatele služeb), využití zdrojů, řízení změny, dosahování výsledků 4. Řešení problémů a rozhodování - analýza a řešení problémů, rozhodování 16 5. Komunikace - umění naslouchat a následná prezentace 6. Motivace pracovníků 7. Osobní efektivnost - spolupráce s kolegy, sebeřízení, osobní rozvoj, míra angažovanosti a vlastní iniciativa 8. Odborná způsobilost a znalost pracovního prostředí - rozšiřování odborných znalostí, orientace v prostředí a informačních technologiích 3.2 Hodnocení pracovníků v soukromém sektoru Oproti veřejnému sektoru, je hodnocení pracovníků v soukromé sféře, zejména ve výrobní oblasti „jednodušší", protože lze lépe stanovit kritéria měřitelnosti pracovního výkonu, které slouží jako následné podklady pro hodnocení. Existují 3 základní typy kritérií hodnocení: a) Ukazatele, jako je počet vyrobených kusů, množství nedodělaných či nepovedených kusů, nehody a havárie, počet získaných zakázek, hospodářské výsledky. Jedná se o tzv. objektivní kritéria, které mohou být ovlivněny různými faktory (např. podnebné podmínky, technické zázemí...) b) Plnění úkolů - srovnávání s předchozím hodnocením, zde je nutné na začátku jasně stanovit, jaký má být konečný výstup. Dle toho se pak zhodnotí úroveň plnění. c) Osobní kvality, hodnocené většinou nadřízeným, kam můžeme zařadit odbornost, vedení a motivace, umění komunikace, pracovní nasazení atd. Zde se jedná o subjektivní kritéria, kde mohou hrát roli osobní sympatie či naopak antipatie vedoucích vůči pracovníkům. Lze je minimalizovat podklady pro hodnocení nebo pomůckami (např. u odbornosti nám jako platný podklad může sloužit výuční list, certifikát apod.) V praxi to tedy znamená, že vedoucí dostanou plány, dle kterých rozdělí úkoly na určité období a následně sledují jejich plnění. Pro přehledné hodnocení by tyto zadané úkoly a termíny plnění měly být písemně zaznamenány. Dokumenty slouží jako objektivní pomůcka pro hodnocení a následné odměňování (www.albatrosmedia.cz, 2017). 4 Odměňování pracovníků Odměňování stejně jako hodnocení patří k citlivým oblastem řízení lidských zdrojů a navazuje na výše zmíněnou kapitolu hodnocení pracovníků. Strategie odměňování musí korespondovat s celkovou strategií organizace, je ovlivňována vnějšími vlivy 17 (například vývojem mezd na celkovém trhu práce), strukturou pracovníků a samotným vývojem systému odměňování v subjektu. Strategie odměňování je výchozí pro stanovení toho, jaké finanční prostředky budou pro tu kterou pracovní pozici alokovány (Dvořáková, 2012). Jako prvek řízení lidských zdrojů patří odměňování k personální činnosti, která bývá pokládána zajeden z nejvýznamnějších faktorů, ovlivňujících motivaci a pracovní výkon zaměstnanců. Koubek (2014) upřesňuje, že z celkového hlediska by pak systém odměňování sloužit především pro: Zvýšení atraktivity subjektu ve smyslu zvýšení šancí pro získání potřebného počtu kvalitních kandidátů na volné pracovní pozici. Stabilizaci a zvýšení motivace pracovníků. Efektivní realizaci odměňování zaměstnanců za jejich pracovní výkon a výsledky, dovednosti a zkušenosti, loajalitu a úsilí. Zajištění souladu mezi veřejnými zájmy a legislativními normami. - Napomáhání k získání konkurenceschopnosti subjektu. Zajištění stimulace pracovníků ve smyslu zvyšování jejich kvalifikace a zlepšování schopností. Samotné odměny pracovníků mohou mít různé podoby, které v pojetí Armstronga (1999) jsou představovány: a) finanční odměnou, jako jsou například mzda, bonusy za pracovní výkon nebo dosažené nastavené obchodní cíle, mimořádné prémie, podíly na zisku, apod. b) nehmotnou odměnou v podobě možnosti kariérního či osobního růstu, projevení uznání a ocenění, atd. c) benefity, resp. zaměstnanecké výhody, do jejichž výčtu patří například home office (možnost pracovat z domova), vyšší počet dní dovolené, služební automobil, stravenky, penzijní či životní pojištění, zajištěné kurzy pro odborné vzdělávání pracovníků, apod. Mzdový systém uplatňuje každý subjekt, který odměňuje své zaměstnance mzdou, a je tvořen zásadami, postupy a formami odměňování. Autor Sikýř (2012) zároveň upozorňuje na to, že při nastavování mzdového systému každého zaměstnavatele musí být respektována ustanovení zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce a dalších prováděcích předpisů. Jmenovitě 18 se jedná o zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu, zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti a zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na veřejné zdravotní pojištění. Dalším legislativním opatřením je nařízení o minimální mzdě v podobě nařízení vlády č. 567/2006 Sb. Mzdový systém, resp. jeho tvorba, představuje nutnost definice objemu potřebných finančních prostředků, které vycházejí nejen z uvedených legislativních nařízení, ale i z aktuální situace na pracovním trhu. Jinými slovy nastavení úrovně mezd má pak sloužit nejen k tomu, aby subjekt byl schopen na volnou pracovní pozici obsadit dostatečně kvalitního kandidáta, ale také zajistit jeho dlouhodobou pozitivní motivaci a odpovídající pracovní výkon. Samotná tvorba mzdového systému je ovlivňována vnějšími a vnitřními faktory. Do první kategorie patří již zmíněná situace na trhu pracovních sil, demografická skladba obyvatelstva, její populační vývoj, sociální a hospodářská politika státu, apod. Do skupiny vnitřních faktorů lze řadit organizační strukturu a kulturu subjektu. Každá organizace si může zvolit, zda aplikovat jednotný systém odměňování v rámci dosažení vyšší integrace nebo diferenciaci v podobě rozdílného mzdového systému pro jednotlivá oddělení (Koubek, 2011). Mzda v dikci zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce podle § 109 je pak „peněžitým plněním a plněním peněžité hodnoty poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za prácť. § 110 následně upřesňuje, že zaměstnancům za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty přísluší stejná mzda. Stejná práce je myšlena práce srovnatelné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která je posuzována podle vzdělání, dovedností a praktických znalostí pro výkon pracovní činnosti, jakož i podle její složitosti a míry odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost. Bělina (2001) v této souvislosti upřesňuje, že mzda neslouží pouze pro uspokojení základních životních potřeb, nýbrž má následující funkce: Základní funkci alimentační a sociální, která vychází z předpokladu funkce mzdy jakožto prostředku k zajištění životních potřeb a udržení určitého životního standardu. Funkci regulační, související s aktuální hodnotou ceny práce v konkrétních oborech vzhledem k současné situaci na trhu práce. Funkci kompenzační u náročných (fyzicky či psychických) pracovních činností. Funkci motivační a stimulační, kde mzda představuje nástroj pro zvyšování motivace a pracovního výkonu zaměstnanců. 19 4.1 Odměňování pracovníků ve veřejné službě a správě Odměnou za vykonanou práci ve veřejném sektoru je plat. Pro zaměstnance ve veřejné službě a správě jsou platové náležitosti řízeny podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Plat vedoucího pracovníka je určován ustanovujícím orgánem, a pro představitele státní moci a členy obecních zastupitelstev jsou platové podmínky upraveny samostatnými předpisy. § 109 zákoníku práce uvádí: Plat je peněžitým plněním poskytovaným za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí nebo regionální rada regionu soudržnosti." Totožně jako mzda je plat poskytován podle parametrů složitosti, namáhavosti a odpovědnosti pracovní činnosti, náročnosti pracovních podmínek, podle výkonnosti a dosažených pracovních výsledků. Odměňování pracovníků ve veřejné službě a správě je postaveno na několika principech. V první řadě se systém odměňování řídí pravidlem legálnosti, kdy je aplikován na základě zákona, a samotný tarifní platový systém vychází ze systému hodnocení náročnosti, odpovědnosti a složitosti vykonávané pracovní činnosti. Pracovník je řazen do konkrétní platové třídy dle náročnosti práce, ke které je přiřazen konkrétní platový tarif. Platový systém je vícesložkový, kdy tarifní systém konkrétně spočívá v šestnácti třídách systému hodnocení. Jednotným systém hodnocení prací a katalog pracovních činností je zárukou pro srovnatelnost pracovních činností v jednotlivých odvětvích, pro které je základní stupeň platových tarifů nastaven jednotně. Zároveň odstupňování jednotlivých platových stupňů v rámci platových tarifů představuje motivační prvek pro zaměstnance (www.mpsv.cz, 2016). Další složkou odměňování je osobní příplatek, který je formou vyjádření ohodnocení pracovníka za jeho mimořádné pracovní výkony a schopnosti. Alternativou jsou příplatky k platu, reflektující specifické podmínky pro výkon pracovní činnosti a v neposlední řadě odměny, které bývají přidělovány za splnění významných nebo mimořádných pracovních úkolů nebo například ocenění v souvislosti se životním jubileem pracovníka. Podle podkladů Ministerstva práce a sociálních věcí jsou kvalifikační předpoklady nutné pro výkon pracovních činností v jednotlivých platových třídách podle § 2 nařízení vlády 564/2006 Sb. stanoveny následně: 20 SCHÉMA 2: Přehled platových tříd 1.-2. platová třída základní vzdělání nebo základy vzdělání 3. platová třída střední vzdělání 4. platová třída střední vzdělání nebo střední vzdělání s výučním listem 5. platová třída střední vzdělání s výučním listem 6. platová třída střední vzdělání s maturitní zkouškou nebo střední vzděláním s výučním listem 7. - 8. platová třída střední vzdělání s maturitní zkouškou 9. platová třída vyšší odborné vzdělání nebo střední vzdělání s maturitní zkouškou 10. platová třída vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání 11. - 12. platová třída vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu nebo vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu 13. - 16. platová třída vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu Zdroj: www.mpsv.cz, 2016 Pracovníci jsou zároveň řazeni do platového stupně dané platové třídy, a to v závislosti na délce dosažené, resp. započitatelné praxe (do té, kromě pracovní praxe, spadá například i doba výkonu vojenské služby či doba péče o dítě). V neposlední řadě je pracovníkovi přidělen i konkrétní platový tarif pro danou platovou třídu a platový stupeň, kdy tarif je rozhodující složkou ohodnocení zaměstnanců ve veřejné službě a správě. Výše tarifu je závislá na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti pracovní činnosti (platová třída) a na zkušenostech (platový stupeň), zároveň je stanoven pevnou měsíční částkou a je platný pro plný pracovní úvazek. V konkrétním případě městských úřadů mohou v rámci své kompetence zavést a publikovat interní směrnici o platovém a jiném ohodnocení pracovníků, kde jsou například uvedeny kvalifikační předpoklady pro výkon pracovních činností v jednotlivých platových třídách, způsob určení platového tarifu a zařazování do platových tříd, konkrétní podmínky pro uznání započitatelné praxe a určení platového stupně, přiznání příplatku za vedení, osobních a jiných příplatků, pracovní hodnocení zaměstnance, jakož i udílení odměn či stanovení termínu a způsobu výplaty platu. 21 4.2 Odměňování pracovníků v soukromém sektoru Odměnou za vykonanou práci v soukromé sféře je mzda. Zde jsou zaměstnavatelé omezeni pouze částečně, zákonem je dána dolní hranice mzdy, tzv. minimální mzda. Horní hranice omezena není. Dále jsou stanoveny specifické podmínky (práce ve státní svátek, o víkendech, na směny, přesčasy apod.). Tyto podmínky upravuje zákoník práce, konkrétně zákon č. 262/2006 Sb., výši základní sazby, podmínky pro poskytování stanovuje nařízení vlády č. 567/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Od 1. ledna 2017 je stanovena hrubá minimální mzda (pro týdenní pracovní dobu 40 hodin), která činí 11 000 Kč za měsíc, či 66,00 Kč za hodinu (www.mpsv.cz, 2017). Výši samotné mzdy pak stanovuje zaměstnavatel sám, kde zohledňuje druh, kvalitu práce a podmínky na pracovním trhu (může zde brát ohled například na vysokou nezaměstnanost v regionu, nebo platové podmínky konkurence, což mu umožňuje nabízenou mzdu zvyšovat či snižovat dle svých finančních možností). V soukromé firmě orientované na výkon hraje důležitou roli, vedle základní mzdy, tzv. zásluhová mzda. Tato složka mzdy má dvojí efekt, pro zaměstnance je to určitý druh motivace, protože pokud je součástí nějakého týmu, či pracuje na důležité zakázce, je za to ohodnocen například procentem ze zisku. A kladným efektem pro zaměstnavatele, že zaměstnanci odvádí lepší výkony, což lze třeba sledovat například na větším počtu vyrobených kusů či kratším čase splnění zakázky. Je zde tedy větší prostor pro motivaci zaměstnanců oproti veřejnému sektoru, který je závislý na přidělených rozpočtech a jejich přerozdělování. 5 Veřejná správa Základním úkolem veřejné správy je spravovat veřejné záležitosti. Veřejná správa může být definována ve smyslu činnosti nebo instituce (subjekt správu vykonávající). V každém případě se jedná o činnost, vykonávanou ve veřejném zájmu a činnost jednotlivých institucí spočívá v plnění povinností, definovaných legislativou (Hendrych, 2007). Podle Pekové a Pilného (2002) první pojetí veřejné správy definuje veřejnou správu podle funkcí, neboli činností vykonávaných institucemi, které musí sloužit k plnění úkolů veřejného zájmu. Pokud je veřejná správa uvažována ve smyslu instituce, jde pak o její organizační definici. 22 5.1 Pojem veřejné správy Celkově je veřejná správa tvořena státní správou (složka s výhradním postavením) a samosprávou ve formě územní nebo zájmové samosprávy. Posláním státní správy je sloužit veřejným zájmům společnosti, jakož i službě a ochraně občanů a státu prostřednictvím ústředních orgánů, regionálních, krajských a místních organizací. Samospráva pak slouží k výkonu decentralizované státní moci s normotvornou a výkonnou mocí ve smyslu vydávání obecních vyhlášek, tvoření, organizování a řízení samosprávních institucí. Disponuje svým vlastním rozpočtem a autonomně rozhoduje o výši jednotlivě alokovaných výdajů (Káňa, 2007). Jako základní územní samosprávný celek a také jednotka státu je pak chápána obec. Ta se vyznačuje třemi hlavními znaky - územím, občany a samosprávou veřejných záležitostí v rámci obce (Peková a Pilný, 2008). Obec má za úkol plnit funkce, které jí přikládá zákon o obcích, a to samostatnou působnost obce v záležitostech, o kterých může sama rozhodovat, a přenesenou působnost, kterou mají za úkol vykonávat výkonné orgány obcí, a jsou v této oblasti podřízeny a pravidelně kontrolovány orgány státní správy, v přenesené působnosti také navíc krajským úřadem. Obec je brána za veřejnoprávní korporaci. Rozkládá se na jednom či více katastrálních územích, přičemž každá obec v České republice patři do nějakého správního obvodu okresu a do územního obvodu vyššího územního samosprávného celku. Členění samosprávy na územní a zájmovou je pak založeno na organizačním pojetí, kdy zájmová samospráva je pojata věcně, naopak správa územní územně. Uzemní samospráva vždy souvisí s nějakým územím, přičemž na jednom tomto území může působit více územních samospráv, avšak různých stupňů. Jako základní stupeň územní správy se chápe obec, nad kterou však může působit samospráva na úrovni vyšších územních samosprávných celků. Pokud se jedná o větší město, není výjimkou samospráva na úrovni městských částí (Koudelka, 2007). Existují 3 modely územní správy: angloamerický systém - v tomto modelu mají územní samosprávné orgány výlučné postavení v nižších správných j ednotkách francouzský systém - model, v němž na nižší správní úrovni probíhá tzv. vícestupňová územní samospráva, která má za úkol zajistit samosprávní funkce, 23 a také decentralizované orgány státní správy, které j sou odpovědné za státní správu na místní úrovni smíšený systém - v tomto systému obce a ostatní jednotky územní samosprávy vykonávají samostatnou působnost, v rámci zákona také další činnosti státní správy, tedy přenesenou působnost (Provazníkova, 2007). Dále je podstatné zmínit Evropskou chartu místní samosprávy (čl. 1 odst. 3), která místní samosprávu označuje jako právo a schopnost místních orgánů řídit a regulovat převážnou část veřejných záležitostí, a to v legislativních mezích, na svou zodpovědnost a v zájmu místních obyvatel. Článek 4, odst. 2 charty uvádí, že „toto právo je vykonáváno radou nebo shromážděním, jejichž členové jsou svobodně zvoleni tajným hlasováním na základě přímého, rovného a všeobecného volebního práva; zvolený orgán si může ustanovit výkonný orgán, který mu je odpovědný. Toto opatření nesmí v žádném případě omezit možnost shromáždění občanů, referenda nebo jakékoli jiné formy přímé účasti občanů tam, kde to dovoluje zákon. " Dále je důležité také ujasnění principu solidarity (odst. 3, čl. 4), na jehož základě mají za věci odpovědnost takové veřejné orgány, které jsou občanu nejblíže. Jinému orgánu se pak odpovědnost přenechává v případě, že odpovídá rozsahu, povaze úkolu a požadavkům efektivnosti a hospodárnosti. V neposlední řadě Evropská charta místní samosprávy předkládá, že: místní společenství j sou považována za primární základ všech demokratických zřízení právo občanů podílet se na chodu veřejných věcí je bráno za jeden z demokratických předpokladů, se kterým souhlasí všechny členské státy Rady Evropy toto právo j e také možné nepřímo vykonávat na místní úrovni působení skutečně odpovědných místních společenství může vést ke správě, která bude velmi účinná, a také občanu blízká ochraňování a posilování místní samosprávy v jakýchkoliv evropských zemích je podstatným příspěvkem k tomu, aby byla budována Evropa založená na zásadách demokracie a decentralizace moci - je požadováno, aby působila místní společenství vybavená demokraticky vytvořenými rozhodovacími sbory a mající velkou míru autonomie, v případě, že se jedná o jejich 24 odpovědnosti a prostředky takové realizace, je nutné mít zdroje k tomu, aby byla tato odpovědnost provozována. Zásady místní samosprávy, které jsou uvedeny v Evropské chartě, se týkají veškerých místních společenství, která působí na území daného státu. Každý stát má při ukládání své ratifikační listiny možnost uvést, jaké místní nebo regionální orgány má v plánu působnost Evropské charty omezit, či dokonce vyjmout. Charta je brána za takový prostředek mezinárodního práva, který specifikuje principy místní samosprávy, a vede ke sblížení ústavních a právních základů decentralizované vlády. Existuje několik poradních orgánů Rady Evropy, například Kongres místních a regionálních samospráv Evropy, ve kterém jsou sledovány a zaznamenávány realizace charty v konkrétních členských státech Rady Evropy (Průcha, Pomáhač, 2002). 5.2 Vztah veřejné správy k moci zákonodárné, výkonné a soudní Vzájemný vztah, který působí mezi veřejnou správou a mocí zákonodárnou, výkonnou a soudní, se řídí podle Ústavy České republiky, která každou z těchto činností spojuje s konkrétní institucí. Jelikož může nastat situace, kdy se tyto činnosti budou překrývat, je jednodušší provést jejich vymezení na základě institucí, které je možné pokládat za vykonavatele. Vztah mezi správou a zákonodárstvím se jeví především v tom, že zákonodárství je nadřazeno veřejné správě, jelikož pro ni poskytuje právní rámec prostřednictvím zákonů. Na tvorbě a vzniku zákonů se také podílí veřejná správa jako taková, a to jak přímo, tak nepřímo. Ústava zákonodárnou moc přiřazuje mimo jiné také vládě. Samotný návrh zákona pak podává poslanec, jejich skupina, Senát, vláda či zastupitelstvo vyššího územního samosprávného celku. Tento návrh se dále podává Poslanecké sněmovně, přičemž v České republice je oprávněn přijímat zákony pouze Parlament. Pokud se jedná o vztah soudnictví a veřejné správy, totožné znaky je možné spatřovat především v tom, že obě tyto činnosti jsou považovány za výkonné a ve vztahu k zákonodárné moci se jedná o činnosti nižšího řádu. Rozdíl je pak primárně v situaci, kdy soudní moc je vykonávána jménem republiky nezávislými soudy. Tato nezávislost je spatřována vtom, že soudy jsou řízeny pouze zákony a soudci jsou v rámci svého výkonu funkce nezávislí. Je důležité, aby jejich nestrannost nikoho nepřivedla do nežádoucí situace. Naopak u veřejné správy je tomu tak, že zákony jsou zde prováděny osobami, které jsou nezávislé. 25 Za nejvyšší výkonný orgán je pak považována vláda. Taje orgánem, který řídí v hierarchické struktuře správních úřadů jako vykonavatelů státní správy, a má také vůči ostatním subjektům omezenou pravomoc na formy, které stanovuje právní řád. Stará se ale také o činnosti, které nejsou výhradně správní, a nepodléhají tedy požadavkům legality správy (jedná se především o politické vedení správy, utváření vnitřních směrů politiky a vnějších vztahů státu, atd.) 5.3 Lidské zdroje Lidské zdroje v rámci veřejné správy lze členit na lidské zdroje v rámci státní správy a samosprávy. V rámci samosprávy pracovní poměr pracovníků upravuje zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků s tím, že pracovně-právní vztahy úředníků jsou upravovány zákoníkem práce. § 2 uvedeného zákona upřesňuje: „Úředníkem se pro účely tohoto zákona rozumí zaměstnanec územního samosprávného celku podílející se na výkonu správních činností zařazený do obecního úřadu, do městského úřadu, do magistrátu statutárního města nebo do magistrátu územně členěného statutárního města, do úřadu městského obvodu nebo úřadu městské části územně členěného statutárního města, do krajského úřadu, do Magistrátu hlavního města Prahy nebo do úřadu městské části hlavního města Prahy." Vedoucím úředníkem je pak rozuměn vedoucí zaměstnanec s tím, že jeho pracovní poměr vzniká jmenováním ze strany vedoucího úřadu. Podle Hendrycha (2007) mezi základní rysy postavení úředníka patří: a) reprezentace státu a státních zájmů spolu se zodpovědností vůči veřejnosti b) plnění pracovních úkolů v souladu s platnou legislativou a pokyny nadřízených orgánů c) pracovní činnost je vykonávána jako hlavní a trvalý pracovní poměr d) svěřená funkce musí být vykonávána ve smyslu nestranného a objektivního postoje. Postavení úředníka doznalo vývoje postupem času a vývoje veřejné správy tak, jak se měnily potřeby společnosti a státu. Na vývoj státu měly vliv nejrůznější podmínky (historické, hospodářské, politické) daného období s tím, že základním cílem bylo přizpůsobovat se měnícím se vnitřním a vnějším podmínkám. Tato adaptace je v odborné terminologii označována jako administrativě environment (adaptace veřejné správy svému okolí), založená na reformě složek veřejné správy, tzv. front office a back office. V prvním případě se jedná 26 o tok informací a služeb směrem k veřejnosti, v druhém případě jde o interní činnosti subjektu veřejné správy (Selesovský, 2016). Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků stanovuje předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka, které nejsou stanoveny v dispozicích zákoníku práce ani dalších pracovněprávních předpisů. Mezi zmiňované předpoklady patří podle § 4 například české státní občanství, dosažení 18 let věku, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost a ovládání jednacího jazyka. V případě pozice vedoucího úřadu kromě uvedených předpokladů je nutné zároveň splnit pro vznik úřednického pracovního poměru i podmínku minimálně tříleté praxe, a to v období osmi let, které bezprostředně předcházejí jmenování do pozice vedoucího úřadu. Územně samosprávné celky mají podle § 6 povinnost veřejné výzvy, resp. povinnost zveřejňovat nabídku volných pracovních míst s ohledem na naplňování Listiny základních práv a svobod, podle které mají mít občané rovný přístup k voleným a veřejným funkcím. V ustanoveních § 7 - § 9 je definován pojem výběrového řízení pro taxativně určený seznam funkcí (vedoucí úřadu, vedoucí úředník, úředníci krajského úřadu a Magistrátu hl. města Prahy, obecního úřadu s rozšířenou působnosti, pověřeného obecního úřadu a úřadu městského obvodu). Výběrové řízení stejně jako veřejná výzva musí být vyhlášeno veřejně a pro zajištění objektivního průběhu výběrového řízení je zřizována minimálně tříčlenná výběrová komise. Pracovní poměr s úředníky je uzavírán na dobu neurčitou až na výjimky stanovené zákonem. Důvodem je skutečnost, že krátkodobý pracovní poměr by neumožnil požadované prohlubování vzdělávání, určené zákonem jakožto jedné ze záruk kvality výkonu veřejné správy. Odvolání vedoucího úředníka nebo vedoucího úřadu je možné v případě, že již nesplňuje předpoklady pro jeho jmenování, v případě porušení zákonem stanovených povinností nebo neukončení vzdělávání vedoucích úředníků. Lidské zdroje jsou prvkem, ovlivňujícím kvalitu poskytovaných veřejných služeb. Očekávání od státních úředníků jsou ve smyslu kvalifikovanosti, kompetentnosti, efektivnosti práce a otevřenosti. Sektor veřejné správy musí pracovníky s těmito specifikacemi nejen najít, ale i dlouhodobě udržet, a to prostřednictvím vlastní strategie řízení lidských zdrojů (Armstrong, 1999). Při plnění svých pracovních úkolů se musí státní zaměstnanci řídit určenou legislativou a v důsledku toho jsou jednotlivé postupy a činnosti omezovány 27 s tendencí větší aplikace formálních postupů a naopak s menším sklonem k autonomii a flexibilitě (Wright, Nemec, 2003). Podstatný je také způsob vedení pracovníků, přičemž jednotlivé metody závisí na osobním přístupu každého vedoucího. Může se jednat o autoritativní nebo o demokratický styl vedení. Autoritativní styl dává podřízeným jen velmi malý prostor pro samostatné rozhodování a vedoucí obvykle pevně stanovuje konkrétní úkoly. Podřízení pak nemají možnost podílet se na rozhodovacích procesech, a proto je tento styl vedení považován spíše za zastaralý. (Dvořáková, 2012). Naopak demokratický styl vedení je charakteristický tím, že je pracovník pokládán za partnera vedoucího a může se podílet na procesu rozhodování. Je mu dán ke všem činnostem větší prostor, a pokud vedoucí tento systém dobře ovládá, podpoří tím také kreativitu samotných pracovníků. V praxi se obvykle využívá kombinace obou uvedených směrů, avšak je podstatné, aby vedoucí své pracovníky skutečně vedl a nenechal se ovlivnit přílišnou aktivitou zaměstnanců. Krátkodobě totiž taková situace může přinášet výsledky, avšak mohou případně nastat problémy související se spory mezi pracovníky a chybějící rozhodující autoritou (Vodáček, Vodáčková, 2006). 5.4 Zákon o státní službě Zákon č. 234/2014 Sb., zákon o státní službě (dále služební zákon) je novou legislativní normou, upravující právní poměr mezi státními zaměstnanci, resp. úředníky a správními úřady, kterými jsou podle dikce zákona míněny ministerstva, správní úřady zřízené a označené za správní úřad nebo orgán státní správy. Zákon nabyl účinnosti 1. ledna 2015, do praxe byl aplikován k 1. červenci 2015. Zmíněná norma dle § 1 upravuje i organizační záležitosti státní služby, služební vztahy státních zaměstnanců, jejich odměňování, jakož i řízení ve věcech služebního poměru. Původně měla být problematika upravena služebním zákonem, resp. zákonem č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech, který ovšem nevešel v platnost, a následně byl zrušen výše uvedeným zákonem č. 234/2014 Sb. Hlavním cílem služebního zákona bylo přispět k vyšší efektivnosti a modernizaci státní správy, celková organizace služebních úřaduje podřízena legislativě a počet služebních míst státních zaměstnanců podléhá schválení vládě. Státní služba pak je dozorována sekcí pro státní službu při Ministerstvu vnitra. Souvisejícím cílem je i zavedení profesionální 28 úrovně do státní správy, kdy obsazení služebního místa je podmíněno výběrovým řízením a samotný žadatel o přijetí do služebního poměru musí splnit předpoklady a požadavky určené zákonem. V rámci vzdělávání státních zaměstnanců j sou státní zaměstnanci povinni vykonat úřednickou zkoušku a služební zákon je i výchozí normou pro jejich odměňování a hodnocení. Na základě této zkoušky by měl být naplněn požadavek profesionalizace státní správy. Právní úprava tohoto institutu je zakotvena v zákonu o státní službě, a to primárně v § 35 - 42. Zkouška je složena ze dvou částí, z části obecné a zvláštní. Obecná část se koná formou písemného testu, který je složen ze třiceti otázek. Pro úspěšné složení je třeba, aby měl žadatel minimálně 22 správných odpovědí. Otázky jsou zaměřeny na obecné znalosti v rámci mezinárodních smluv, a dále pak na konkrétní právní a služební předpisy České republiky. Zvláštní část zkoušky se koná ústní formou a vždy z oboru služby, který je na konkrétním služebním místě. Pokud se jedná o nového státního zaměstnance, který nemá splněnou tuto úřednickou zkoušku, nastupuje automaticky do prvního platového stupně platové třídy, která je přikládána konkrétnímu služebnímu místu a je ve služebním poměru pouze na 1 rok. V tomto času je povinen úřednickou zkoušku vykonat, aby následně mohl nastoupit do takového platového stupně, který mu podle předchozí praxe náleží. Také jeho služební poměr se tím změní na dobu určitou. Do doby, kdy nemá státní zaměstnanec úřednickou zkoušku splněnou, musí být jeho služba vykonávána pod dohledem jiného zaměstnance, který již tuto zkoušku má. Jak již bylo zmíněno, úřednická zkouška je povinná pro všechny státní zaměstnance, avšak jsou zde stanoveny výjimky. Jedná se například o náměstka státní služby a personálního ředitele, kteří pro tuto pozici byli vybráni až po vyhlášení služebního zákona či o vedoucí služebních úřadů, kteří byli převedeni do služebního poměru k 6. listopadu 2014. § 77 zákona o státní službě definuje povinnosti státních zaměstnanců, kterými mj. jsou: Zachovávat při výkonu služby věrnost státu, vykonávat jí nestranně, v limitech svého oprávnění a s vyloučením všech prvků, které by mohly ohrozit nestrannost jednání Respektovat legislativu při výkonu služby, jakož plnit služební úkoly včas, řádně a osobně Dle pokynů služebního orgánu prohlubovat vzdělání, dodržovat služební kázeň a poskytovat informace podle zákona o svobodném přístupu k informacím 29 Zachovávat mlčenlivost, vyvarovat se jednání vedoucího ke střetu osobních zájmů s těmi veřejnými, nezneužívat postavení státního zaměstnance včetně nepřijímání darů Zachovávat pravidla slušnosti, řádně hospodařit se svěřenými prostředky Respektovat pravidla etiky státního zaměstnance. V neposlední řadě novelizace služebního zákona má evropský přesah, vzhledem k požadavku Evropské unie směrem k České republice, zavést profesionální státní správu (www.mvcr.cz, 2015) Podle údajů Ministerstva vnitra bude pod služební zákon v roce 2017 spadat necelých 70 000 úředníků s celkovými mzdovými výdaji cca 30 miliard korun. V rámci systemizace pracovních míst, která jsou členěna na pracovní pozice, podléhající služebnímu zákonu a pracovní místa podřízená zákoníku práce (pomocné a manuální pracovní síly, ale také například političtí náměstci). 5.5 Městský úřad vybraného města Vybrané město má jako nejvyšší orgán zastupitelstvo, do jeho kompetence patří schvalování programu rozvoje města, rozpočet města, jako i přijímání a schvalování rozpočtových opatření. Zastupitelstvo je činné ve věci vydávání obecně závazných vyhlášek ve věcech samostatné působnosti, dále disponuje právem udělovat a odnímat čestné občanství a ceny města, je kompetentní při rozhodování o záležitostech v rámci samostatné působnosti. Organizační působnost je postavena na svolávání zastupitelstva na kvartální úrovni, v případě potřeby i s častější frekvencí s tím, že zasedání jsou veřejná a jejich jednání se řídí jednacím řádem. Zastupitelstvu města se pak zodpovídá rada města, která je výkonným orgánem města v rámci samostatné působnosti. Rada je tvořena celkově devíti členy, které tvoří pracovníci na úrovni starosty, místostarostů a dalších členů rady. Rada je zodpovědná za hospodaření města podle schváleného rozpočtu na roční bázi, dále disponuje právem rozhodovat a vydávat nařízení města ve věcech přenesené působnosti, jmenovat a odvolávat vedoucí jednotlivých odborů, jakož i schvalovat organizační řád městského úřadu. Jednání rady bývá uskutečňováno jednou za čtrnáct dní a podle zákona o obcích jsou její zasedání neveřejná. Město má i tajemníka, který je jmenován a odvoláván starostou se souhlasem ředitele krajského úřadu. Ten je zaměstnancem města zařazeným do městského úřadu, za své činnosti 30 je odpovědný starostovi, je nadřízený všem zaměstnancům města zařazeným do městského úřadu, plní úkoly statutárního orgánu zaměstnavatele, zabezpečuje plnění usnesení zastupitelstva a rady města, řídí a kontroluje činnost zaměstnanců, stanoví platy zaměstnancům města zařazeným do městského úřadu podle zvláštních předpisů a plní další povinnosti stanovené zákonem o obcích a zvláštními právními předpisy. Podle veřejných dokumentů městského úřadu mezi programové priority rady pro období let 2015-2018 v oblasti řízení města, partnerství a zapojování veřejnosti patří: - Pokračující transparentní zadávání veřejných zakázek. - Zavedení registru smluv. - Pokračování ve využívání elektronických aukcí. - Vytváření rozpočtu se složkou participativního rozhodování. - Zavedení moderních technologií do správy města. - Zapojení občanské iniciativy do správy města. - Veřejné projednávání významných investic. - Dodržování principů strategického a projektového řízení, zvyšování kvality a efektivity výkonu veřejné správy úřadu i městských organizací. - Dodržování principů zdravého finančního řízení. - Efektivní hospodaření a úsporné nakládání s majetkem města. - Soustředění se na optimalizaci využívání energií ve veřejné infrastruktuře. Městský úřad je tvořen několika odbory: Odborem dopravy Finančním odborem Odborem investic a technických služeb Majetkovým odborem Organizačním odborem Odborem sociálních věcí a zdravotnictví Správním odborem 31 Odborem školství, kultury a památkové péče Odborem územního plánování a strategického rozvoje Odborem výstavby Živnostenským odborem Odborem životního prostředí Právním odborem Personálním odborem Interním auditem Tiskovou kanceláří. Jak uvedeno v předcházející kapitole, v rámci organizační struktury městského úřadu je zařazen i samostatný personální odbor, nicméně hlavní kompetenci pro zásadní personální činnosti má tajemník úřadu, a to: Stanovuje mzdy pracovníků úřadu, kontroluje a řídí jejich činnost Vymezuje práva, povinnosti a odpovědnost vedoucích pracovníků jednotlivých odborů Je kompetentní ve věci pracovních náplní vedoucích odborů Má schvalovací pravomoc ve věci návrhu vedoucích odborů na udělení odměn jejich podřízených pracovníků Koordinuje a řídí činnost jednotlivých odborů Je kompetentní ve věci návrhů organizačního řádu a j eho změn Svolává a řídí porady úřadu. Personální odbor zajišťuje celkovou agendu personálních činností, tj. zajišťuje evidenci pracovní doby, zpracovává mzdovou agendu včetně plánu dovolených, zabezpečuje vzdělávání pracovníků podle zákona, zajišťuje nábor nových pracovníků a ukončování pracovních poměrů, apod. Dále personální odbor zpracovává rozpočet úřadu v oblasti personální, mzdové a v oblasti vzdělávání, včetně zpracovávání statistických přehledů. Do jeho kompetence spadá i zabezpečování náležitostí souvisejících se zdravotním, sociálním a důchodovým pojištěním, v rámci organizace rozvoje a vzdělávání pracovníků zajišťuje kurzy zaměřené na jazykové dovednosti či na zvyšování odborných dovedností. 32 II. METODOLOGICKÁ ČÁST 6 Analýza řízení lidských zdrojů na městském úřadě vybraného města 6.1 Popis výzkumu a výzkumné strategie Téma výzkumu diplomové práce vychází z analýzy personálního řízení na městském úřadě vybraného města. Hlavním cílem práce je provedení analýzy stávajícího systému řízení lidských zdrojů v subjektu se zaměřením pozornosti na procesy hodnocení a odměňování pracovníků v souvislosti s vlivem na jejich motivaci a pracovní výkon. Pro cíl práce byla definována hlavní výzkumná otázka (HVO): „Jaký je současný systém hodnocení a odměňování na městském úřadě?" V souvislosti s hlavním cílem byly formulovány další dílčí výzkumné otázky: D V O l : „Jak probíhají personální činnosti na MěU?" DV02: „Věnuje městský úřad odměňování a hodnocení dostatečnou pozornost?" DV03: „Mají zaměstnanci prostor pro svůj rozvoj?" DV04: „Jsou zaměstnanci spokojeni s odměňováním?" Pro výzkumné šetření byl vybrán dotazník v tištěné podobě pro zaměstnance MěU a jako protiváha polostrukturovaný rozhovor s tajemníkem MěU s cílem získat komplexnější pohled na situaci. Otázky do dotazníku a rozhovoru navazují na dílčí výzkumné otázky. Byly vybrány dle složek personálních činností, které zahrnují plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, proces adaptace, hodnocení a odměňování pracovního výkonu, zajišťování péče o zaměstnance včetně jejich vzdělávání (viz příloha č. 3). Kvantitativní výzkumné šetření bylo provedeno za pomoci dotazníku (viz příloha č. 1), který byl rozdán za pomoci vedoucích odborů, kteří ho následně dali svým zaměstnancům. Celkově bylo rozdáno 180 dotazníků, základní soubor zkoumání tedy tvoří zaměstnanci všech odborů MěU. Po vyplnění byly vráceny vedoucím, od nich sesbírány, statisticky vyhodnoceny, graficky znázorněny a popsány. V rámci šetření byl tedy realizován i polostrukturovaný rozhovor s tajemníkem městského úřadu, jakožto zástupcem organizace, kritériem pro jeho výběr bylo získání stanoviska nadřízeného pracovníka na problematické okruhy zjišťované u řadových pracovníků, jakož i komplexní pohled na stávající systém řízení lidských zdrojů na úřadě. A také má zásadní kompetenci pro personální činnosti (viz str. 22). 33 6.1.1 Soubor respondentů a struktura dotazníku Základní soubor respondentů tvoří zaměstnanci všech odborů MěU. Celkem bylo rozdáno 180 dotazníků, avšak vráceno a vyhodnoceno pouze 120, to znamená, že celková návratnost činí necelých 67 %. Od šedesáti respondentů dotazník nebyl obdržen zpět, což mohla způsobit například dlouhodobá absence, neochota dotazník vyplnit nebo jej pouze nevrátili v daném termínu. Dotazník tvoří celkem 19 uzavřených otázek, z toho první tři otázky se ptají klasicky na sociodemografické znaky respondentů, jako je pohlaví, věk a vzdělání. Byla také zařazena otázka týkající se délky vykonávané praxe, protože může mít vliv na názory, spokojenost a hlavně na motivaci. Ostatních 15 otázek se týká zjišťování názorů zaměstnanců na řízení lidských zdrojů, odměňování a hodnocení a také jejich spokojenosti s těmito složkami. Struktura pohlaví respondentů byla 65 % ženy a 35 % muži. Z věkového hlediska byly nejvíce zastoupené kategorie 41-50 let (42 % respondentů) a 31-40 let (36 %). Nejmenší podíl tvořili respondenti ve věku 20-30 let (14 %) a nad 51 let (8 %). Co se týče vzdělání, zatím je nejvíce zastoupena kategorie s ukončeným středním vzděláním, a to 68 %, vysokoškolské vzdělání má 32 % respondentů. Nikdo z respondentů nemá pouze základní vzdělání. Složení dotazovaných dle délky působení na MěU tvoří nováčci, neboli pracující zde do jednoho roku a to 16 %, již zaběhlí od 2 do 5 let (21 %) a stálí zaměstnanci, co zde pracují 6 až 10 let (24 %) a největší podíl tvoří dlouhodobě zaměstnaní, a to 39 %. Což svědčí o tom, že je vcelku nízká fluktuace zaměstnanců ven z organizace. Otázkou zůstává, zda je to způsobeno tím, že jsou v práci spokojeni nebo například vysokou nezaměstnaností v regionu a s tím způsobeným strachem ze ztráty zaměstnání. To může vést k tomu, že jsou nuceni setrvávat v práci, která již pro ně není dostatečně motivující, vyhovující, či je nenaplňuje. 6.1.2 Polostrukturovaný rozhovor Rozhovor s tajemníkem úřadu proběhl po dohodě přímo v jeho kanceláři, tváří v tvář. Celkově trval rozhovor přibližně 60 minut, kdy tajemník odpovídal na předem připravené otevřené otázky, týkající se řízení lidských zdrojů, hodnocení a odměňování (viz příloha č. 2). Odpovědi byly nahrávány a zaznamenávány a následně z nich byly vyvozeny závěry. 34 III. EMPIRICKÁ ČÁST 6.2 Výsledky šetření Zde v empirické části se budu věnovat výsledkům šetření dle způsobu sběru dat, tedy výsledkům získaných za pomoci dotazníku a výsledkům z rozhovoru s tajemníkem. 6.2.1 Výsledky kvantitativního výzkumného šetření V této kapitole budou vyhodnoceny otázky z dotazníku (viz příloha č. 1) za pomocí grafů, které budou následně komentovány. Jak již bylo uvedeno, v úvodu dotazníku byly zjišťovány sociodemografické znaky respondentů, jejich procentuální složení je uvedeno v kapitole výše (6.1.1 - Vzorek respondentů a struktura dotazníku). Graficky jsou znázorněny otázky č. 5 až 19. GRAF 1: Věnování pozornosti novým zaměstnancům Ano, vždy • Obvykle ano • Většinou ne • Ne, nikdy 0% 12% 28% N=120 TABULKA 1: Věnování pozornosti novým zaměstnancům Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano, vždy 15 12% Obvykle ano 33 28 % Většinou ne 72 60% Ne, nikdy 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 35 Graf č. 1 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 5 - Je na Vašem úřadě věnována pozornost novým zaměstnancům? Při zjišťování míry zájmu o nové pracovníky se respondenti většinově vyjádřili vtom smyslu, že pozornost novým spolupracovníkům většinou věnována není. Zbylých 40 % je přesvědčeno, že jim věnována pozornost je. Na tento výsledek může mít vliv také vedoucí odboru, který zaměstnance uvede do kolektivu a seznámí ho s organizací, ale i samotný kolektiv spolupracovníků. Lze tedy říci, že na některých odborech probíhá adaptace bez problémů a zaměstnanec se jako nováček cítí dobře. GRAF 2: Přístup k aktuálním informacím ano • spíše ano 85% N = 120 TABULKA 2: Přístup k aktuálním informacím Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 102 85 % Spíše ano 18 15 % Spíše ne 0 0% Ne 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 36 Graf č. 2 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 6 - Máte přístup k aktuálním informacím (pravidelné porady, interní komunikace) k výkonu Vaši práce? V odpovědi na tuto otázku se shodli všichni respondenti a odpověděli kladně. Z tohoto lze usoudit, že šíření informací uvnitř organizace funguje, probíhají pravidelné porady a komunikace v rámci intranetu také. Zaměstnanci jsou tedy dostatečně informováni k výkonu své práce. GRAF 3: Spokojenost s pracovní pozicí Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne 56% N=120 TABULKA 3: Spokojenost s pracovní pozicí Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 27 22% Spíše ano 66 56 % Spíše ne 18 16 % Ne 9 6% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 3 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 7 - Jste spokojeni s Vaší pracovní pozicí? Spokojenost se svým pracovním zařazením vyjádřila naprostá většina dotazovaných, 37 kdy konkrétně 22 % je s pracovní pozici zcela spokojeno a 56 % spíše spokojeno. Nespokojenost vyjádřilo 22 % respondentů. Z výsledků se dá říci, že opět na některých odborech v rámci pravidelného hodnocení není věnována pozornost názorům zaměstnance nebo jej nevyjádřil. To může ukazovat, že v některých vztazích, zaměstnanec vs. nadřízený, nepanuje dostatečná důvěra ze strany zaměstnance, který se bojí vyjádřit nespokojenost se stávající pozicí, či se bojí změny. Je tedy lehce ohrožena komunikace, která je významným nástrojem pro hodnocení. Zpětná vazba hraje velmi důležitou roli a utužuje pracovní vztahy uvnitř organizace. GRAF 4: Spokojenost s pracovním prostředím Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne N=120 TABULKA 4: Spokojenost s pracovním prostředím Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 69 57 % Spíše ano 27 23 % Spíše ne 24 20% Ne 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 38 Graf č. 4 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 8 - Jste spokojeni s pracovním prostředím (kolektiv, technické vybavení), ve kterém pracujete? Spokojenost s pracovním prostředím vyjádřili téměř všichni dotazovaní, pouze 20 % uvedlo odpověď spíše ne. To může zapříčinit, že ne všude je úplně moderní vybavení kanceláří. V některých je vybavení zastaralé, i když se úřad snaží vybavení modernizovat, je závislý na finančních prostředcích, proto tato modernizace probíhá postupně. Vedení si je toho plně vědomo a dokončení modernizace je v plánu. Musí se dát ovšem pozor na to, aby nespokojenost s pracovním prostředím nevedla k demotivaci pracovníků, tím je ovlivněno i hodnocení, jak důležitá složka motivačního systému. GRAF 5 : Hodnocení jasnosti a srozumitelnosti při zadávání pracovních úkolů 3% 2 % Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne N=120 TABULKA 5: Hodnocení jasnosti a srozumitelnosti při zadávání pracovních úkolů Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 96 80% Spíše ano 18 15 % Spíše ne 3 3 % Ne 3 2% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 39 Graf č. 5 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 9 - Shledáváte pracovní úkoly jasně a srozumitelně zadávané? Na otázku, zda pro výkon práce pracovníci disponují dostatečně jasnými a srozumitelnými informacemi, jich pouze 5 % vyjádřilo nesouhlas. Naopak 80 % vyhodnotilo aspekt jasnosti a srozumitelnosti při zadávání pracovních úkolů pozitivně. Což je moc dobrý výsledek opět z hlediska motivace, že nedochází nebo jen málo ke zbytečným úkonům v práci, které by mohli způsobovat demotivaci. Každý pracuje na tom, jak mu to bylo zadáno. GRAF 6: Zájem nadřízeného o názory a nápady pracovníků Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne 68% N=120 TABULKA 6: Zájem nadřízeného o názory a nápady pracovníků Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 3 3 % Spíše ano 15 12% Spíše ne 81 68 % Ne 21 17 % C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 6 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 10 - Máte pocit, že se Váš nadřízený zajímá o Vaše nápady a názory? Aspekt zjišťování zájmu nadřízeného o názory a nové 40 nápady pracovníků, se ukázal velmi nízký ze strany nadřízených. Podle 85 % dotazovaných jejich nadřízení tento zájem nemají, opak potvrdilo pouhých 15 % respondentů. Ze zjištění vyplývá, že vedoucí odborů spíše nejeví zájem o názory svých zaměstnanců. Otázkou zůstává, zda opravdu nemají zájem nebo nemají dostatek prostoru na to, je řešit. Opět v hlavní roli je zde komunikace, vedoucí by měli dát prostor při pravidelném hodnocení zaměstnancům vyjádřit svoje názory, postřehy a pocity. Pokud tomu tak není, má to jistě vliv na výkon vykonávané práce. GRAF 7: : Pravidelnost hodnocení zaměstnanců 0% 0% Ano, 2x za rok • Ano, l x za čtvrt roku • Ano, l x měsíčně • Neprobíhá pravidelně 68% N=120 TABULKA 7: Pravidelnost hodnocení zaměstnanců Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano, 2x za rok 81 68 % Ano, lx za čtvrt roku 39 32% Ano, lx měsíčně 0 0% Neprobíhá pravidelně 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 7 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 11 - Probíhá hodnocení pravidelně? Podle výpovědi respondentů, hodnocení pracovníků opravdu probíhá na úřadě pravidelně, 41 a to ve většině případů dvakrát ročně (68 %), pouze 32 % pracovníků je srozuměno s hodnocením s čtvrtletní frekvencí. Tento výsledek může mít za vinu to, že pravidelné hodnocení na základě hodnotícího pohovoru, mají vedoucí v interní směrnici dáno, vykonávat ho dvakrát ročně. Pak je pouze v jejich kompetenci, zda toto hodnocení provedou vícekrát, než musí. Důležitou úlohu tedy hraje přístup vedoucího a jeho postoji k systému hodnocení. N=120 TABULKA 8: Spokojenost s výší odměny Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano, odpovídá mému vzdělání a praxi 15 12% Spíše ano 36 30% Spíše ne 57 48 % Ne, neodpovídá mé kvalifikaci 12 10% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 42 Graf č. 8 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 12 - Jste spokojeni s výší odměny za práci, kterou vykonáváte? Spokojenost v finančním ohodnocením za odváděnou práci vyjádřilo 42 % dotazovaných. Větší část (48 %) se ovšem vyjádřila, že je spíše nespokojena a 10 % respondentů je zcela nespokojeno, a mají pocit, že výše odměny neodpovídá jejich kvalifikaci. Celkově tedy většina zaměstnanců s výší odměny spokojena není. Může to být způsobeno tím, že na úřadě je velké procento stálých zaměstnanců, kteří by chtěli vyšší odměny. Avšak z hlediska daných tarifů a tabulek to není možné. Je pouze možnost tuto situaci zohlednit v bonusové složce mzdy, jako je osobní ohodnocení, to však také nemůže přesáhnout určitou hranici. Je pak tedy na zvážení, při hodnotícím pohovoru si ujasnit priority a z nich vyvodit následná vhodná opatření. GRAF 9: Spokojenost s bonusovou složkou mzdy Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne N=120 TABULKA 10: Spokojenost s bonusovou složkou mzdy Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 15 13 % Spíše ano 27 22% Spíše ne 57 48 % Ne 21 17 % C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 43 Graf č. 9 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 13 - Jste spokojeni s bonusovou složkou mzdy? Zjišťování spokojenosti s variabilní složkou finančního ohodnocení potvrdilo obdobný trend jako u výše uvedeného grafu týkající se výše odměny. Konkrétně s bonusovou složkou mzdy je spokojena více než třetina respondentů, naopak většina (65 %) spokojena není. Zde je stejný problém jako u předchozího grafu, úřad má jen omezené finanční prostředky na bonusovou složku mzdy, je tedy určitým způsobem limitován. Na druhou stranu ale zaměstnanci dostávají stravenky, příspěvek na penzijní a životní pojištění, která už pro ně zřejmě asi netvoří složku motivačního nástroje. TABULKA 10: Pocit dostatečné motivace k pracovnímu výkonu Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 9 8 % Spíše ano 39 32 % Spíše ne 27 22% Ne 45 38 % C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 44 Graf č. 10 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 14 - Cítíte se být dostatečně motivován/a k pracovnímu výkonu? Při celkovém zjišťování pouhých 40 % uvedlo stanovisko ve smyslu jejich motivovanosti. Naopak 60 % respondentů motivováno spíše a zcela není. Zde nastává problém, protože pokud nejsou zaměstnanci motivováni, má to vliv na jejich výkon i vtom smyslu, že se projeví i na jednání s veřejností, což není dobré pro organizaci jako poskytovatele veřejných služeb. Kvalita poskytovaných služeb může klesnout a zvýší se nespokojenost veřejnosti. Demotivace pracovníků může mít několik příčin. Jak již bylo uvedeno výše, důležitou roli zde hraje několik faktorů, jako je například správná adaptace, pracovní prostředí, kolektiv, prostor pro realizaci svých nápadů, výše odměny a bonusové složky a zmíněný nezájem nadřízených. A právě s těmito faktory zaměstnanci moc spokojeni nejsou. Tyto ukazatele by měli být předmětem dalšího řešení pro MěÚ. GRAF 11: Zdroj motivace Finanční odměny • Kariérní postup • Kvalitní pracovní výsledky • Pozitivní atmosféra v pracovním kolektivu N=120 TABULKA 11: Zdroj motivace Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Finanční odměny 45 38 % Kariérní postup 42 36 % Kvalitní pracovní výsledky 12 8 % Pozitivní atmosféra v kolekt. 21 18 % C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 45 Graf č. 10 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 14 - Co je pro Vás největší motivací pro zvýšení pracovního výkonu? Z odpovědí vyplynulo, že největší motivací pro zvýšení pracovního výkonu pracovníků j sou bez pochyb finanční odměny a související kariérní postup (74 %). Pouze menšina vnímá jako motivační nástroj pozitivní atmosféru v pracovním kolektivu nebo dosažené kvalitní pracovní výsledky. Největším problémem jsou finanční prostředky, jak vyplynulo z odpovědí a již bylo výše zmiňováno. MěU je závislý na hospodaření s přidělenými finančními prostředky, které jsou pro většinu zaměstnanců na prvním místě. Co se týče kariérního postupu, otázkou zůstává, je-li vůbec dostatek prostoru pro kariérní růst, téměř všichni zaměstnanci jsou si rovni, na vyšší úrovni jsou jen vedoucí odborů, popřípadě jejich zástupci a pak je až vedení a rada města. GRAF 12: Prostor/možnosti pro rozvoj odborných znalostí 0% 0% Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne N=120 TABULKA 12: Prostor /možnosti pro rozvoj odborných znalostí Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 104 87 % Spíše ano 16 13 % Spíše ne 0 0% Ne 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování 46 Graf č. 12 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 16 - Máte dostatek prostoru/možností pro rozvoj svých odborných znalostí (vzdělávání)? Odpovědi na danou otázku byly jasné, všichni odpověděli, že mají možnost účastnit se vzdělávacích akcí. Nebylo možné na danou otázku odpovědět záporně, protože se na MěU dbá na to, aby byli zaměstnanci informovaní a odborně zdatní, a proto se musí vzdělávacích akcí zúčastnit alespoň dvakrát do roka. Mají tedy prostor rozvíjet své znalosti dále, i pokud o to sami stojí. GRAF 13: Účast na vzdělávacích akcích o 0 % 2x za rok • 4x za rok • více jak 5x za rok N=120 TABULKA 13: Účast na vzdělávacích akcích Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) 2x za rok 81 68 % 4x za rok 39 32% Více jak 5x za rok 0 0% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 13 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 17 - Jak často se účastníte vzdělávacích akcí? Ze zjišťování vyšlo najevo, že naprostá většina (68 %) odpověděla, že se akcí účastní dvakrát ročně a další více než třetina uvedla frekvenci čtyřikrát ročně. Nikdo z respondentů neuvedl častěj ší účast. 47 Všichni tedy dodržují stanovenou hranici, účastnit se alespoň dvou vzdělávacích akcí ročně. A 32 % zaměstnanců se účastní akcí čtyřikrát do roka, aby rozšířili svou odbornost. Není zde až tolik projevena aktivita ze strany zaměstnanců rozvíjet své odborné znalosti. GRAF 14: Možnost pracovníků něco změnit Zlepšení komunikace • Motivační programy • Zlepšení vztahů na pracovišti • Více vzdělávacích programů Lepší systém hodnocení a odměňování Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Zlepšení komunikace 39 33 % Motivační programy 21 18 % Zlepšení vztahů na pracovišti 9 7 % Více vzdělávacích programů 3 3 % Lepší systém hodnocení a odměňování 48 39 % C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 14 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 18 - Pokud by byla možnost něco ve Vaší organizaci změnit, co by to bylo? V odpovědích na otázku se nečekaně respondenti vyjádřili nejvíce ve prospěch lepšího systému hodnocení a odměňování (39 %), následovala potřeba lepší komunikace (33 %) a zavedení motivačních programů (18 %). Naopak nejméně 33% 7 % 18% N=120 TABULKA 14: Možnost pracovníků něco změnit 48 byli dotazovaní přesvědčeni o tom, že by změnili množství vzdělávacích akcí či zlepšení mezilidských vztahů na pracovišti. Tyto odpovědi navazují na odpovědi výše zmíněné, kde je provázanost s hodnocením a odměňováním, zaměstnanci jsou demotivováni hlavně z finanční stránky a z hlediska komunikace vlivem malého zájmu vedoucích o jejich názory. TABULKA 15: Ochota ke změně pracovní pozice Absolutní četnost - ni Relativní četnost - fi (%) Ano 12 10% Spíše ano 17 14% Spíše ne 62 52% Ne 29 24% C E L K E M 120 100% Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 15 s tabulkou, znázorňuje odpovědi na otázku č. 19 - Uvítal/a byste případnou změnu pracovní pozice? Změnu pracovní pozice by přivítalo na 24 % respondentů, celkově pak 76 % o změně pracovní pozice neuvažuje. 49 Je tedy v kompetenci vedoucích při hodnotícím pohovoru více komunikovat a zjistit, co přesně by zaměstnanci chtěli, jaké jsou jejich cíle a vize a snažili se společně najít vhodnou alternativu řešení. 6.2.2 Výsledky rozhovoru Z rozhovoru s tajemníkem byly vyvozeny tyto závěry, které jsou seřazeny dle scénáře otázek (viz příloha č. 2). NÁBOR ZAMĚSTNANCŮ Základní principy náboru a výběru pracovníků reflektují povinné náležitosti dané zákonem, v rámci dokumentace úřad disponuje Pracovním řádem a interním platovým předpisem. Oblasti náboru, resp. výběru pracovníků je věnována ze strany vedení úřadu velká pozornost, z tohoto důvodu se výběrová řízení nikdy nekonají v podobě 1-1 (jeden na jednoho), ale za účasti minimálně dvou pracovníků městského úřadu. Běžný formát bývá pracovník personálního oddělení a vedoucí odboru, do kterého se obsazuje volná pracovní pozice, ve výjimečných případech se výběrového řízení účastní i tajemník úřadu. Z pohledu organizačního postupu tajemník zadává požadavek na vypsání nového výběrového řízení personálnímu oddělení, které zodpovídá za jeho realizaci formou vytvoření inzerátu, jeho publikace na webových stránkách organizace, nahlášením volné pracovní pozice na úřad práce a v některých případech i za zveřejnění volného pracovního místa v místním zpravodaji. Výběrové řízení probíhá ve dvou kolech. V první fázi personální oddělení vybírá životopisy, resp. přihlášky do výběrového řízení přihlášených kandidátů, kteří nejlépe odpovídají požadavkům na pracovní pozici, a zajišťuje první kolo pohovorů. Běžně počet uchazečů v rámci předvýběru bývá 10 až 15. V rámci druhého užšího kola výběrového řízení jsou pak kandidátům zadávány kromě ústního pohovoru i znalostní testy, připravované personálním oddělením v součinnosti s příslušným vedoucím odboru. V případě shody výběrové komise na ideálních kandidátech, je vypracován seznam tří nej lepších a je následně doporučen ke schválení tajemníkovi. Po jeho schválení dochází k ukončení výběrového řízení ve formě podpisu pracovní smlouvy s novým pracovníkem a s písemným vyrozuměním kandidátům, kteří ve výběrovém řízení neuspěli. Výběrové řízení v uvedeném rozsahu bývá prováděno v případě náboru pracovníka s pracovní smlouvou na dobu neurčitou. V případě přijímání pracovníka na dobu určitou, tj. například pro situace zástupu po dobu mateřské dovolené či dlouhodobé nepřítomnosti, 50 bývá proces náboru a přijímání pracovníka zjednodušený. Fáze náboru bývá zahajována procesem specifikace obsazované pracovní pozice na základě kvalifikačního katalogu, na základě kterého dochází k identifikaci kandidátů, kteří kvalifikací a zkušenostmi požadovanému profilu odpovídají. V rámci konkretizace pracovního místa dochází ke stanovení specifických dovedností, jejichž stanovení je v kompetenci personálního oddělení v součinnosti s vedoucím odboru, v rámci kterého se daná pracovní pozice obsazuje. ADAPTACE Průběh adaptačního procesu nového pracovníka není oficiálně v dokumentech úřadu nikde zakotven a jeho forma je většinou variabilní v závislosti na té které pracovní pozici, resp. její specifikaci. Nový pracovník je povinen se v den nástupu seznámit s Pracovním a organizačním řádem úřadu a interními předpisy organizace, jakož i absolvovat školení bezpečnosti práce a požární ochrany. Seznámení s danými dokumenty je pracovník povinen písemně potvrdit. Samotná adaptace v rámci pracovního prostředí konkrétního odboru je pak závislá na rozhodnutí vedoucího odboru, na druhou stranu je skutečností, že průběh a rychlost adaptačního procesu jsou do jisté míry závislé na proaktivitě samotného nového pracovníka a samozřejmě na to má nemalý vliv aktivita a vstřícnost spolupracovníků. KOMUNIKACE SE ZAMĚSTNANCI Pokud jde o oblast komunikace v rámci úřadu, je zajišťována klasickými nástroji interní komunikace. Pro každodenní informační tok slouží systém intranetu, kde jsou kromě základních stabilních informací pro pracovníky uváděny i aktuální informace, které jsou díky intranetu operativně přenášeny pro potřeby zaměstnanců. Dalším nej častějším komunikačním nástrojem je konání pravidelných porad, které tajemník úřadu vede s vedoucími odborů pravidelně jednou měsíčně pro rekapitulaci aktuálních pracovních úkolů s případnými novými úkoly. Vedoucí odborů si pak svolávají porady se svými podřízenými na základě vlastních potřeb. PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ Vytváření příjemného a motivujícího pracovního prostředí je pro úřad důležité. Avšak modernizace je velmi nákladná, proto probíhá na etapy, podle získaných finančních prostředků. Vedení se snaží o co nejrychlejší průběh a je si vědomo, že na některých odborech je vybavení zastaralé. Modernizace postupuje dle plánu s cílem modernizovat postupně všechno vybavení. 51 PERSONÁLNÍ STRATEGIE Jedním ze základních problémů je, že na městském úřadě neexistuje koncepce řízení lidských zdrojů ve smyslu personální strategie. Priority personálních činností vycházejí z agendy jednotlivých zaměstnanců personálního oddělení, jakož i z průběžných požadavků ze strany vedoucích odborů a vedení úřadu. Personální oddělení je tak zaměřeno především na sledování rozpočtu na mzdy a vzdělávání pracovníků, zajišťování administrativní a organizační agendy související s náborem a výběrem nových zaměstnanců. Pokud je uvažována případná aktuální personální strategie, ta je v kompetenci tajemníka úřadu, personální odbor plní podpůrnou a servisní funkci. Základním úskalím je neoficiální forma prováděné personální strategie, která představuje obtíže na více úrovních, například při implementaci nových nařízení do praxe, nebo pocitu zaměstnanců ve smyslu netransparentnosti některých personálních postupů, v oblastech kariérního postupu, hodnocení a odměňování. Současně v rámci rozhovoru bylo zřejmé, že řešení situace by napomohla i určitá diverzifikace, kdy by se do rozhodovacího procesu o personálních záležitostech mohli zapojit i vedoucí j ednotlivých odborů. SYSTÉM HODNOCENÍ Proces hodnocení je obsažen v interní směrnici v rámci Pracovního řádu úřadu. Z pohledu úřadu se hodnocení dělí na hodnocení nových zaměstnanců před ukončením jejich zkušební doby, které většinou probíhá neoficiálně, tj. není k dispozici v písemné podobě a dále hodnocení stávajících zaměstnanců. Z rozhovoru vyplynulo, že vedoucí pracovníci mají většinou problém s hodnocením nového pracovníka před ukončením jeho zkušební doby, protože z jejich pohledu je příliš krátká na to, aby bylo možné objektivně zhodnotit, zda nový pracovník má takové kvality a předpoklady, aby mohl plně uspokojit požadavky na danou pracovní pozici. Naopak písemnou formu má každoroční pravidelné hodnocení vedoucích pracovníků, které se uskutečňuje dvakrát za rok, zpravidla na začátku nového roku. U hodnocení vedoucích pracovníků dodává na jejich významu fakt, že většinou se jich účastní i vedení města (starosta nebo některý z místostarostů), a hodnocení se tak stává pro vedoucí pracovníky platformou pro prezentaci plnění cílů s obdržením zpětné vazby. Součástí hodnocení je i nastavení cílů na další časové období, většinou na jeden rok. Výstup z hodnocení má písemnou podobu a musí být podepsán hodnoceným pracovníkem i hodnotitelem, dokument se pak ukládá do pracovní osobní složky zaměstnance 52 na personálním oddělení a slouží jako výchozí materiál pro pripadne rozhodování o jeho kariérním postupu, zvýšení odměňování, apod. Hodnocení na úrovni řadových zaměstnanců probíhá většinou dvakrát za rok, nicméně v kompetenci vedoucích odborů je i jejich častější organizace. Má formu hodnotícího pohovoru, kdy dochází k ujasnění si dosahování společných cílů, sebehodnocení a doplnit ho lze i názory ze stran spolupracovníků. V posledních letech byly zaznamenány ze strany personální oddělení iniciativy ve smyslu implementace některých změn v rámci procesu hodnocení, ty ale nebyly zavedeny. Absence provázanosti výstupu z hodnocení s celkovým procesem hodnocení ukazuje na to, že hodnocení ve skutečnosti nepatří mezi personální priority úřadu. VZDĚLÁVÁNÍ Co se týká vzdělávání, zaměstnanci se mohou účastnit různých vzdělávacích akcí, které jsou orientovány na rozvoj odborných znalostí v několika oblastech, jedná se například o jazykové kurzy (stále více cizinců), rozšíření IT znalostí (interní programy, systémy), odborné zvýšení kvalifikace (novely zákonů apod.) Na intranetu j sou vypsány vzdělávací akce, kam se mohou průběžně nahlašovat, podmínkou je, aby zaměstnanci absolvovali alespoň 2 vzdělávací akce ročně, protože aktuální informace a odborné znalosti jsou pro výkon úředníka klíčové. PROCES ODMĚŇOVÁNÍ Proces odměňování je zahrnut v Pracovním řádu a interních předpisech úřadu. Obecně se mzda skládá ze základního tarifu, osobního ohodnocení, mimořádných odměn a příplatků (například za účast nebo vedení určitého projektu, organizace společenských akcí, jako je vinobraní, koncerty, vánoční trhy apod.). Otázka případných přesčasů je řešena poskytováním náhradního volna, přesčasy nej sou z důvodu limitace finančních prostředků pracovníkům propláceny. Průměrná mzda pracovníka městského úřadu v daném regionu je obecně zajímavá a motivující, ačkoliv interně se vždy určité procento pracovníků vyjadřuje ve smyslu očekávání vyššího finančního ohodnocení. FINANČNÍ PROSTŘEDKY PRO ODMĚŇOVÁNÍ A OHODNOCENÍ Správa rozpočtu na finanční ohodnocení pracovníků úřadu je v kompetenci vedoucího personálního odboru, který průběžně sleduje čerpání rozpočtu. V případě získání zdrojů na odměny pracovníků (většinou získávané z uspořených finančních prostředků v případě nemocných zaměstnanců) je částka tajemníkem úřadu rozdělena mezi jednotlivé odbory, 53 v rámci kterých vedoucí přidělenou částku rozdělují jednotlivým podřízeným pracovníkům. Úskalím se jeví být autonomní rozhodnutí tajemníka o alokaci zdrojů jednotlivým odborům, protože to probíhá na základě subjektivního rozhodnutí, nikoliv na základě jasně daných a kritérií. Odměny přidělované pracovníkům v rámci odborů pak nemají vazbu na případný budoucí výkon (splnění ročních cílů). Benefity (stravenky, příspěvek na penzijní nebo životní připojištění) jsou pak většinově ze strany pracovníků úřadu vnímány jako automatická součást jejich ohodnocení a není s nimi pracováno v duchu motivačního nástroje. 6.3 Shrnutí výsledků šetření Z výsledků kvantitativního výzkumného šetření na vzorku respondentů, zaměstnanců městského úřadu a z rozhovoru s tajemníkem vyplynulo, že ucelený systém adaptačního procesu téměř neexistuje (kromě seznámení se s pracovním a organizačním řádem, školením bezpečnosti a požární ochrany) a je pouze v kompetenci daného vedoucího odboru, jak se k novému zaměstnanci postaví. Vliv má samozřejmě i ochota spolupracovníků pomáhat nováčkovi začlenit se do kolektivu a seznámit se s používaným vybavením a technikou. Síření informací pro vykonávání práce se dá považovat za bezproblémové, je podporováno pravidelnými poradami a aktualizovanými informacemi v intranetu. Vedení dbá na znalost aktualit v daných oblastech, aby mimo jiné podpořilo kvalitu poskytovaných služeb pro širokou veřejnost, jako uživatele veřejné služby. Hlavní roli zde hraje komunikace, od které se odvíjí téměř vše. Malé procento zaměstnanců není například spokojeno s danou pozicí, což se odvíjí i v odpovědích, zda by uvítali změnu pracovní pozice. I když hodnocení jako takové probíhá pravidelně, například zájem ze strany vedoucích o nové nápady a připomínky z řad zaměstnanců se nejeví jako prioritní. Záleží však na vedoucích, jak se k danému problému postaví a na snaze problémy řešit. Výhodou je, že se MěÚ snaží o to, aby mělo dobře informované, proškolené a odborné zaměstnance, aby zvýšilo jak jejich motivaci, tak kvalitu poskytovaných služeb. Potvrdí to i fakt, že se zaměstnanci pravidelně párkrát do roka zúčastňují vzdělávacích akcí a cítí se rozvíjení z hlediska odbornosti a znalostí. Jako největší problém se jeví motivace pracovníků, která je provázána se systémem hodnocení a odměňování. Zaměstnanci se totiž necítí být dostatečně motivováni k výkonu 54 práce. Má na to vliv několik faktoru, jako je nespokojenost s výší odměn a bonusů, nezájem ze strany vedoucích o jejich připomínky a názory, zastaralé vybavení a mizivá možnost kariérního růstu. Může to být samozřejmě ovlivněno i tím, že většina zaměstnanců zde působí dlouhodobě a bonusová složka mzdy je pro jaksi automatická než motivační. Proto také uvedli u věcí, které by chtěli v organizaci změnit na prvním místě systém hodnocení a odměňování a druhém místě možnost kariérního postupu. Odpověď na tuto otázku ale může být zejména ovlivněna tím, že nejsou spokojeni s výší odměny a s komunikací ze strany vedoucích. Téměř vše je ale ovlivněno finančními zdroji, kterých zřejmě MěU nemá dostatek, neboje nevyužívá pro zaměstnance. 6.3.1 Doporučení Hlavními problémy MěU je adaptační proces, který probíhá pouze okrajově, komunikace vedoucích pracovníků se zaměstnanci, motivace k pracovnímu výkonu, která je bohužel závislá na přidělených finančních prostředcích. Adaptační proces - vzhledem k získaným informacím, by bylo vhodné zavedení oficiálního procesu adaptace s aktivnější rolí hlavně vedoucího příslušného odboru nebo zvolení tzv. supervízora, nejlépe dobře zavedeného pracovníka, který by po délku trvání zkušební doby pomáhal, dohlížel a radil novému zaměstnanci. Komunikace - větší apelace na vedoucí pracovníky, aby věnovali pozornost názorům a potřebám zaměstnanců a dali jim větší prostor při pravidelných hodnoceních se projevit. Vytvoření důvěry mezi zaměstnancem a vedoucím pracovníkem je pro správné fungování organizace velmi důležité. Bylo by vhodné proškolit je lépe v oblasti, jak by mělo vypadat správné hodnocení zaměstnanců, jak si k nim najít cestu a vybudovat efektivní a motivační pracovní prostředí. Motivace - snažit se se zaměstnanci při hodnotícím pohovoru ujasnit si priority, vize a cíle, zdroje motivace a najít společná řešení dané situace. Stálo by i za zmínku uvažovat o používání variabilní složky mzdy jako skutečného motivačního nástroje. Nefinanční benefity, jako účast pro rodinné příslušníky na akcích města zdarma, apod. Dalším možností jsou i mimořádné odměny, které by byly udělovány za nadstandardní pracovní výkony a úspěchy (získání ocenění za práci na projektech...). 55 Finance - lepší hospodaření s přiděleným rozpočtem, provázat systém hodnocení pomocí finančních prostředků s odměňováním a více se zaměřit na motivaci zaměstnanců pomocí finančního ohodnocení, jako jimi zvoleného nej důležitějšího zdroje motivace. 56 7 ZÁVĚR Ve stávající situaci jsou některé personální činnosti, jako například adaptační proces, realizovány bez opory metodiky a pravidel postupů, tudíž jejich aplikace je subjektivní, podle konkrétního vedoucího pracovníka, který má daný proces v kompetenci. Nemá procesní podporu ani ze strany vedoucího, ani ze strany personálního oddělení mu zřejmě není věnovaná dostatečná pozornost. Problémem se ukázala být také komunikace, jako složka efektivně fungujícího systému hodnocení, která vázne hlavně ve vztahu vedoucí vs. podřízený. I výzkumné šetření potvrdilo, že vedoucí pracovníci nejeví dostatečný zájem o případné nápady podřízených a nedávají zaměstnancům dostatek prostoru se vyjádřit. Lze to brát jako ukazatel neexistence důvěry mezi vedoucím pracovníkem a zaměstnancem, která je pro organizaci velice důležitá, nejen pro poskytování zpětné vazby, ale i pro budování motivačního pracovního prostředí. Naopak vzdělávaní a zprostředkovávání aktuálních informací jsou na dobré úrovni. Městský úřad klade důraz hlavně na pravidelné porady a školení zaměstnanců, aby byly neustále rozvíjeny jejich znalosti a odborná způsobilost. Hodnocení tvoří významnou složku motivačního systému, který je také propojen s odměňováním. Motivace je zde ale největším zklamáním. Bylo zjištěno, že zaměstnanci MěU jsou spíše demotivováni. Vliv na to má hned několik faktorů, ať už nezájem vedoucích naslouchat potřebám a přáním zaměstnanců, téměř mizivá šance kariérního postupu v organizaci, ale mimořádný vliv na motivaci má hlavně nespokojenost s výší odměn. I přesto je fluktuace zaměstnanců ven z organizace vcelku nízká, ale lze to odůvodnit třeba vysokou nezaměstnaností v regionu nebo jsou prostě spokojeni s danou pracovní pozicí, jediné, co jim nevyhovuje, je výše ohodnocení. Veřejná správa funguje na principu přerozdělování finančních prostředků, což vede k tomu, že vedoucí odborů mohou disponovat pouze s omezenými financemi. Zajeden z hlavních nástrojů motivace pro zvýšení pracovního výkonu zaměstnanci pokládají finanční ohodnocení, ale bonusovou složku mzdy spíš berou jako automatickou a ne motivační. Městský úřad by se měl tedy zaměřit na lepší hospodaření s přidělenými finančními prostředky a více provázat systém hodnocení s odměňováním. Nastavit nový systém odměňování tak, aby byly finanční odměny udělovány skutečně jako pozitivní reakce na hodnocení daných zaměstnanců a odrazilo jejich pracovní výkony a úspěchy a naopak nepřidělovány v případě jejich pochybení. 57 Hlavním cílem této diplomové práce bylo zodpovězení výzkumné otázky: „Jaký je současný systém odměňování a hodnocení na městském úřadě?" Ze zjištěných skutečností vyplynulo, že stávající systém hodnocení a odměňování není zcela efektivní a ovlivňuje motivaci a pracovní výkon zaměstnanců městského úřadu spíše negativně než pozitivně. 58 8 SEZNAM LITERATURY ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 10. Vyd. 800 s. ISBN 978-80-247-8632-2 ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 8071696145 BAROŠ, et al. Reforma veřejné správy v České republice. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky, 2003. 64 s. ISBN 9788023902259 BĚLINA, M. a kol. Pracovní právo. Praha: C.H.Beck, 2014. 6. vydání. 496 s. ISBN 978-80-7400- 283-0 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005. 2. vydání. 100 s. ISBN 80-251- 0505-9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Systém hodnocení zaměstnanců ve vybrané organizaci veřejné správy. Brno: Masarykova universita, fakulta sociálních studií, 2013.144 s. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. 1. vydání. 592 s. ISBN 978-80-7179-893-4 GROSPIČ, J. Reforma veřejné správy v teorii a praxi, Sborník z mezinárodní konference. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. 408 s. ISB 9788086473710 HENDRYCH, D. Správní věda -Teorie veřejné správy. Praha: ASPI, 2007. 2. vydání. ISBN 978-80-7357-248-8 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. 1. vydání 128 s. ISBN 978-80-247-1458-5 KÁŇA, Pavel. Základy veřejné správy. Ostrava: Montanex, 2007. 2. vydání. 375 s. ISBN 8072252442 KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. 1. vydání. 224s. ISBN 97880-247-2497-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2014. 4. vydání. 399s. ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních podnicích. Praha: Grada, 2011. 4. aktual. vyd. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9 KOUDELKA, Z. Samospráva. Praha: Linde, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7201-665-5 PEKOVÁ, J., PILNÝ, J. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha: ASPI Publishing, 2005. 556 s. ISBN 80-7357-052-1 PLAMÍNEK J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2008. 3.vydání. 208s. ISBN 8024724485 POSTRÁNECKÝ J. Sborník příspěvků ke konferenci Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů ve veřejné správě. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2005. 1. vydání. 184 s. ISBN 80-239- 6156-X PROVAZNÍKOVA, R. Financování měst, obcí a regionů, teorie a praxe. Praha: Grada, 2007. 1. vydání. 280 s. ISBN 978-80-247-2097-5 59 PRŮCHA, P., POMÁHAČ, R. Lexikon, Správní právo. Ostrava: Sagit, 2002. 1. vydání. 686 s. ISBN 80-7208-34-7 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012. 1. vydání. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2 VODÁČEK L., VODÁČKOVÁ O., Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 296 s. ISBN 80-7261-143-7 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2011. 128 s. ISBN 978-80-247- 6173-2 WRIGHT, G., NEMEC, J. Management veřejné správy: teorie a praxe: zkušenosti z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy. Praha: Ekopress, 2003. 419 s. ISBN 80-86119-70-X Internetové zdroje ALBATROSMEDIA. Hodnocení pracovního výkonu. 2017. [online] [cit. 11. dubna 2017]. Dostupné z: http://www.albatrosmedia.cz/?p=actions&action=download/file&value=files&id=23234. DVOŘÁK, J. Zrušení okresních úřadů - druhá fáze reformy veřejné správy. 1.1.2003. [online] [cit. 17. září 2016]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc- d7858vl0494-zruseni-okresnich-uradu-druha-faze-reformy-verejne-spravy/ MINISTERSTVO VNITRA. Státní služba. 2015. [online] [cit. 18. září 2016]. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/sluzba/clanek/statni-sluzba.aspx ŠELESOVSKÝ, J. MINISTERSTVO VNITRA. Personalistika ve veřejné správě. 2016. [online], [cit. 17. září 2016]. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne- sprave.aspx MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 2016. [online] [cit. 1. listopadu 2016]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB077 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Přehled o vývoji částek minimální mzdy. 2017. [online] [cit. 9. dubna 2017]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/871 POSLANECKÁ SNĚMOVNA Parlamentu České republiky. Sněmovní tisk 140, část č. 1/3, Evropská charta místní samosprávy, [online] [cit. 29. září 2016]. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/sluzba/clanek/statni-sluzba.aspx 60 ANOTACE Název práce: Analýza personálního řízení ve veřejné správě vybraného města Autor práce: Eva Procházková Počet slov: 13 551 Klíčová slova: veřejná správa, personální řízení, odměňování, hodnocení, motivace Cílem této diplomové práce je zodpovědět výzkumnou otázku, jaký je současný systém hodnocení a odměňování na městském úřadě vybraného města. Cíle by měla pomoci dosáhnout analýza současného systému hodnocení a odměňování s ohledem na personální činnosti úřadu a zjištění vlivu na motivaci a výkon zaměstnanců. Práce se skládá z několika částí, které na sebe navazují. V teoretické části jsou definovány základní pojmy jako veřejná správa, řízení lidských zdrojů, personální činnosti, odměňování, hodnocení atd. Ve druhé části je popsáno výzkumné šetření a jeho metody. V poslední části je provedeno výzkumné šetření za pomoci dotazníku a rozhovoru, poznatky jsou následně vyhodnoceny a je navrhnuto případné doporučení. 61 ANNOTATION Thesis title: Analysis of personnel management in public administration of the selected city Author: Eva Procházková Word count of basic text: 13 551 Key words: public administration, personnel management, remuneration, evaluation, motivation The aim of this thesis is to answer research question, what is the present system of the remuneration and evaluation in the municipality of the selected city. The aim should be achieved through the analysis the present system of the evaluation and remuneration with respekt to consideration personnel activities of the office and detection having impact on motivation and work performance of the employees. The thesis consists of several parts, which are compared. In the theoretical part are defined basic koncept, as public administration, personnel management, personnel activities, remuneration, evaluation etc. In the second part is clarified research strategy and its methods. The last part involved doing research thanks the questionnaire and interview, results are evaluated and recommendations are suggested. 62 JMENNÝ REJSTŘÍK A Armstrong 8, 9, 10,18, 27,1, 2, 6 B Baroš 5 Bělina 19 Bělohlávek 15, 3 D Dvořáková 16,18, 28, 3,4 G Grospič 5 H Hendrych 22,26,5,6 Hroník 13 K Káňa 23 Kliebl 16 Kociánová 10,14,15 Koubek 9,12,14,18,19,2,3 Koudelka 23 M Ministerstvo práce a sociálních věcí. 20, 21 Ministerstvo vnitra 30, 59, 9 N Nemec 28 P Peková a Pilný 22, 23 Plamínek 16 Pomáhač 25 Postránecký 14 Provazníkova 24 Průcha 25 Š Šelesovský 27 Šikýř 18 V Vodáček 28 Vodáčková 28 W Wagnerová 12,16 Wright 28 63 VECNY REJSTŘÍK adaptace 6,10,11, 26, 33, 36, 45, 51, 55, 70, 71, 75, 80 administrative environment 26 analýza 10,16, 61, 74 B benefit bonus demotivace dotazník formální hodnocení D 7, 12, 73, 76 18 7, 13, 39, 40 33, 34 14 O obec 23 odbor 31,32,52 odměna 11,18, 20, 42, 43, 45, 46, 54, 55, 58, 64, 65, 68, 69, 71 odměňování 6, 7, 10,11,13,14, 17, 18, 19, 20, 28, 29, 33, 34, 48, 49, 52, 53, 55, 57, 58, 61, 67, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 79, 80 ohodnocení6, 11,12,14, 20, 21, 43, 53, 56, 57, 80, 81 organizace 6, 7, 8, 9,10,11,12,13, 14, 16, 17,19, 20, 28, 32, 33, 34, 37, 38, 50, 51, 53, 55, 57, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 81 organizační struktura 19 H hodnocení 6, 7,10,11,12,13,14,15,16, 17, 20, 21, 29, 33, 34, 37, 39, 41, 48, 49, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 64, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 79, 80, 81 hodnotící pohovor 75 hodnotitel 13, 15, 16, 53 K kariérní růst 46 komunikace 13,17, 36, 37, 38, 41, 48, 49, 51, 54, 55, 57, 69, 80, 81 kultura 13,19 kvalifikace 7,9,11,18,53 M management lidských zdrojů 6, 59, 82 motivacer5, 7,10,11,12, 17, 18, 19, 22, 33, 34, 40, 44, 45, 54, 55, 56, 57, 61, 64, 65, 73, 79, 80, 81 mzdaó, 7,11,18,19, 20, 22, 32, 43, 44, 52, 53, 55, 57, 64, 65, 69, 72, 73, 80, 81 N nadřízený 12,15, 31, 37, 40, 68, 71 neformální hodnocení 14 personální činností 6,16, 32, 33, 52, 74 personální management 6, 8, 60, 82 plánování 6, 10,11,13,16, 32, 33, 74, 75 plat 20 platové třídy 20, 21, 29, 76 pracovní činnost 14,15,19, 20, 21, 76, 78 pracovní poměr 26, 27, 78 pracovní prostředí 10, 45, 55, 80 pracovní výkon 6,12,17,18,19, 33, 57, 75, 79 pracovník 6,12,15, 28, 50, 51, 52 příplatek 20 R rozhodování 14,16, 28, 30, 31, 53 rozhovor 4, 8, 33, 34, 79 rozpočet 7, 30, 31, 32, 52, 53 rozvoj 9, 10, 11, 16, 33, 46, 47, 53, 60, 64, 65, 69, 71, 74 Ř řízení 1, 4, 6, 7, 8, 9,10,16,17, 23, 27, 28, 30, 31, 33, 34, 50, 51, 52, 59, 60, 61, 64, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79 řízení lidských zdrojů 6, 7, 8, 9,17, 33, 73, 74, 79 64 s v sebehodnocení sebeřízení státní správa struktura tajemník tarif úředník 16, 53 16 6,7 4, 31, 34, 35, 77, 79 33, 34, 35, 50, 54, 79 7,20, 21, 76 U 26, 27, 53, 78 vedoucí8, 20, 26, 27, 28, 30, 42, 51, 53, 54, 55, 57, 78, 80, 81 veřejná správa 4, 22, 57, 59, 77, 81 veřejný sektor 6 výběr 6,10,11, 33, 74, 75 vzdělání 14, 19, 21, 29, 34, 42, 67, 68 vzdělávání 6, 7, 10, 11,18, 27, 29, 32, 33, 47, 52, 53, 69, 70, 71, 76 základní soubor 33 zaměstnanec 6, 11,13, 26, 29, 36, 37 zastupitelstvo 25,30 získávání 6, 8,10, 33, 75 zpětná vazba 38 65 SEZNAM SCHÉMAT, OBRÁZKŮ A GRAFŮ SCHÉMA 1: Aktivity řízení lidských zdrojů 7 SCHÉMA 2: Platové třídy 18 GRAF 1: Věnování pozornosti novým zaměstnancům 33 GRAF 2: Přístup k aktuálním informacím 34 GRAF 3: Spokojenost s pracovní pozicí 35 GRAF 4: Spokojenost s pracovním prostředím 36 GRAF 5: Hodnocení jasnosti a srozumitelnosti při zadávání pracovních úkolů 37 GRAF 6: Zájem nadřízeného o názory a nápady pracovníků 38 GRAF 7: Pravidelnost hodnocení zaměstnanců 39 GRAF 8: Spokojenost s výší odměny 40 GRAF 9: Spokojenost s bonusovou složkou mzdy 41 GRAF 10: Pocit dostatečné motivace k pracovnímu výkonu 42 GRAF 11: Zdroj motivace 43 GRAF 12: Prostor/možnosti pro rozvoj odborných znalostí 44 GRAF 13: Účast na vzdělávacích akcích 45 GRAF 14: Možnost pracovníků něco změnit 46 GRAF 15: Ochota ke změně pracovní pozice 47 TABULKA 1: Věnování pozornosti novým zaměstnancům 33 TABULKA 2: Přístup k aktuálním informacím 34 TABULKA 3: Spokojenost s pracovní pozicí 35 TABULKA 4: Spokojenost s pracovním prostředím 36 TABULKA 5: Hodnocení jasnosti a srozumitelnosti při zadávání pracovních úkolů 37 66 TABULKA 6: Zájem nadřízeného o názory a nápady pracovníků 38 TABULKA 7: Pravidelnost hodnocení zaměstnanců 39 TABULKA 8: Spokojenost s výší odměny 40 TABULKA 9: Spokojenost s bonusovou složkou mzdy 41 TABULKA 10: Pocit dostatečné motivace k pracovnímu výkonu 42 TABULKA 11: Zdroj motivace 43 TABULKA 12: Prostor/možnosti pro rozvoj odborných znalostí 44 TABULKA 13: Účast na vzdělávacích akcích 45 TABULKA 14: Možnost pracovníků něco změnit 46 TABULKA 15: Ochota ke změně pracovní pozice 47 67 9 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1, ukázka dotazníku Příloha č. 2, scénář otázek polostrukturovaného rozhovoru Příloha č 3, dílčí výzkumné otázky a indikátory 68 Příloha č. 1, Ukázka dotazníku Vážený dotazovaný, tímto Vás žádám o vyplnění krátkého dotazníku, který se týká vaší spokojenosti s personálním řízením a hlavně systémem hodnocení a odměňování ve Vaší organizaci. Dotazník je anonymní. Své odpovědi zakroužkujte. 1. Pohlaví a b 2. Věk Muž Zena 18-30 let 31-40 let 41 - 50 let 51a více let Nejvyšší dosažené vzdělání ZŠ SS, gymnázium VŠ 4. Jak dlouho pracuj ete na MěU? a) Do 1 roku b) 2 - 5 let c) 6-10 let d) Víc jak 10 let 5. Je na Vašem úřadě věnována pozornost novým zaměstnancům? a) Ano, vždy b) Obvykle ano c) Většinou ne d) Ne 6. Máte přístup k aktuálním informacím (porady, intranet, apod.) k výkonu Vaší práce? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 7. Jste spokojen/a s Vaší pracovní pozicí? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 8. Jste spokojen/a s pracovním prostředím (kolektiv, technická základna...), ve kterém pracujete? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 9. Shledáváte pracovní úkoly jasně a srozumitelně zadávané? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 10. Máte pocit, že se Váš nadřízený zajímá o Vaše nápady a názory? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 11. Probíhá na Vašem úřadě hodnocení pracovníků pravidelně? a) Ano, lx za rok b) Ano, lx za půl roku c) Ano, lx za měsíc d) Neprobíhá pravidelně 12. Jste spokojen/a s výší odměny za práci, kterou vykonáváte? a) Ano, odpovídá mému vzdělání a praxi b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne, neodpovídá mé kvalifikaci 13. Jste spokojen/a s bonusovou složkou Vaší mzdy? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 14. Cítíte se být dostatečně motivován/a k pracovnímu výkonu? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 15. Co je pro Vás největší motivací pro zvýšení pracovního výkonu? a) Finanční odměny b) Kariérní postup c) Kvalitní pracovní výsledky d) Pozitivní atmosféra v pracovním kolektivu 16. Máte dostatek prostoru (možností) pro rozvoj odborných znalostí (vzdělávání)? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 17. Jak často se účastníte vzdělávacích akcí? a) 2x ročně b) 4x ročně c) Více jak 5x ročně 18. Pokud by byla možnost ve vaší organizaci něco změnit, co by to bylo? a) Zlepšení komunikace b) Motivační programy c) Zlepšení vztahů na pracovišti d) Více vzdělávacích programů e) Systém hodnocení a odměňování 19. Uvítal/a byste případnou změnu pracovní pozice? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Příloha č. 2, Otázky do polostrukturovaného rozhovoru 1. Jak probíhá nábor zaměstnanců a kdo za něj zodpovídá? 2. Jak probíhá adaptace nových zaměstnanců? 3. Jakým způsobem úřad komunikuje se zaměstnanci? 4. Snaží se úřad zaměstnancům zajistit příjemné pracovní podmínky pro jejich výkon? 5. Existuje personální strategie? 6. Charakterizujte největší problémy v řízení lidských zdrojů. 7. Jak probíhá hodnocení zaměstnanců, vedoucích? 7a) existují nějaké směrnice, metody, dle kterých se řídí? 7b) jak často probíhá hodnocení? 7c) dle jakých kritérií se řídí? 8. Jak se pracuje s výsledky hodnocení? 9. Jak probíhá vzdělávání pracovníků? 9a) Mají možnost rozvíjet své odborné znalosti? 10. Jak je hodnocení propojeno s odměňováním? 11. Jak probíhá odměňování zaměstnanců, vedoucích? 11a) existují nějaké směrnice, dle kterých se řídí? 12. Disponuje úřad s dostatečnými prostředky na odměňování zaměstnanců? Příloha č. 3, Dílčí výzkumné otázky a indikátory V návaznosti na HVO byly definovány dílčí výzkumné otázky, ze kterých vychází otázky do dotazníku a polostrukturovaného rozhovoru a jsou jim přiřazeny indikátory. DVOl: „Jak probíhají personální činnosti na MěÚ?" Indikátory: plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, proces adaptace, hodnocení pracovního výkonu, odměňování, péče a vzdělávání Na první dílčí výzkumnou otázku navazuje otázka v dotazníku (OD1): Je na Vašem úřadě věnována pozornost novým zaměstnancům? A otázky v rozhovoru (OR1): Jak probíhá nábor zaměstnanců a kdo za něj zodpovídá? (OR2): Jak probíhá adaptace nových zaměstnanců? (OR5): Existuje personální strategie? (OR6): Charakterizujte největší problémy v řízení lidských zdrojů. DV02: „Věnuje městský úřad odměňování a hodnocení dostatečnou pozornost?" Indikátory: komunikace, pracovní podmínky, pravidelnost činností, motivace, odměny Na druhou dílčí otázku navazují otázky v dotazníku (OD2): Máte přístup k aktuálním informacím k výkonu Vaší práce? (OD4): Jste spokojen/a s pracovním prostředím, ve kterém pracujete? (OD5): Shledáváte pracovní úkoly jasně a srozumitelně zadávané? (OD6): Máte pocit, že se Vás nadřízený zajímá o Vaše nápady a názory? (OD7) Probíhá na Vašem úřadě hodnocení pracovníků pravidelně? A otázky v rozhovoru (OR3): Jakým způsobem úřad komunikuje se zaměstnanci? (OR4): Snaží se úřad zaměstnancům zajistit příjemné pracovní podmínky pro jejich výkon? (OR7): Jak probíhá hodnocení zaměstnanců, vedoucích? (OR8): Jak se pracuje s výsledky hodnocení? (OR10): Jak je hodnocení propojeno s odměňováním? DV03: „Mají zaměstnanci prostor pro svůj rozvoj?" Indikátory: vzdělávání, odbornost, kvalifikace Na třetí DVO se váží otázky v dotazníku (OD 12): Máte dostatek prostoru pro rozvoj odborných znalostí? (OD 13): Jak často se účastníte vzdělávacích akcí? A otázka v rozhovoru (OR9): Jak probíhá vzdělávání pracovníků? DV04: „Jsou zaměstnanci spokojeni s odměňováním?" Indikátory: finanční prostředky, fluktuace, mobilita, spokojenost, motivace Na poslední D VO navazuje otázky v dotazníku (OD3): Jste spokojen/a s Vaší pracovní pozicí? (OD8): Jste spokojen/a s výší odměny za práci, kterou vykonáváte? (OD9): Jste spokojen/a s bonusovou složkou Vaší mzdy? (OD10): Cítíte se být dostatečně motivován/a k pracovnímu výkonu? (OD11): Co je pro Vás největší motivací pro zvýšení pracovního výkonu? (OD14): Pokud by byla možnost ve Vaší organizaci něco změnit, co by to bylo? (OD 15): Uvítal/a byste případnou změnu pracovní pozice? Otázky v rozhovoru (OR11): Jak probíhá odměňování zaměstnanců, vedoucích? (OR12): Disponuje úřad s dostatečnými prostředky na odměňování zaměstnanců? STAŤ Analýza personálního řízení ve veřejné správě vybraného města Hlavním tématem této stati byly teoretická rešerše a následné výzkumné šetření u konkrétního subjektu ve věci personálního řízení. Téma bylo zvoleno na základě předpokladu, že adekvátní řízení lidských zdrojů je výchozím předpokladem pro efektivní fungování každé organizace, a cílem bylo zjistit, zda se tento koncept uplatňuje i v případě subjektů veřejné správy nebo zda z důvodu částečné legislativní regulace v oblasti lidských zdrojů nejsou subjekty motivovány k provádění řízení lidských zdrojů tak, jak je obvyklé u ryze komerčních subjektů. Další úhel pohledu v práci byl věnován i samotnému vnímání pracovníků organizace veřejné správy pro zjištění jejich ztotožnění se se základními prvky systému řízení lidských zdrojů, a to především v oblasti hodnocení, odměňování a motivace. Pokud budeme uvažovat, že zmiňované pojmy hodnocení a odměňování pracovníků patří k nejvíce exponovaným personálním činnostem, v rámci fungování orgánů veřejné správy pak může docházet k určité anomálii v důsledku toho, že platové úrovně nejsou stanovovány podle tržních mechanismů, ale podle fixně stanovených mzdových tarifů. I tak nicméně zůstává prostor pro variabilní složku mzdy i nehmotné odměňování ve formě benefitů, což představuje prostor pro motivaci pracovníků ze strany jejich nadřízených. Cílem této práce bylo zodpovězení hlavní výzkumné otázky, směřované na zjištění současného systému odměňování a hodnocení na městském úřadě. Úkolem praktické části pak bylo definovat případné příčiny neodpovídajícího stavu. Pro naplnění uvedených cílů bylo nutné v první řadě na základě literární rešerše definovat základní pojmy a definice pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky. TEORETICKÁ ČÁST Řízení lidských zdrojů První kapitola řízení lidských zdrojů je zaměřena na definici samotného pojmu řízení lidských zdrojů s určením základních úkolů a cílů, jakož i modelů řízení. Disciplína řízení lidských zdrojů je dle Armstronga (2007) definována jako strategický a logický přístup křížení pracovníků jako nej cennějšího kapitálu organizace tak, aby docházelo k dosahování cílů subjektu na individuální i kolektivní úrovni. 1 Jako obor zaznamenalo řízení lidských zdrojů svůj historický vývoj, kdy se z původního pojetí pasivní role nutné personální administrativy postupně transformovala do koncepčního a řídícího pojetí s reflexí strategie. Do řízení lidských zdrojů byly postupně implementovány prvky hledání konkurenčních výhod a lidská pracovní síla začala být postupem vnímána jako zdroj konkurenceschopnosti a prosperity organizace. Výsledným modelem je tak aktuální koncept řízení lidských zdrojů, který je považován za téměř nej důležitější složku řízení celé organizace. Základním úkolem personálního managementu je v pojetí Koubka (2014) zajistit a zvyšovat výkonnost organizace při využití všech disponibilních zdrojů včetně těch lidských. Z tohoto úhlu pohledu je pak možné celou problematiku vidět z komplexního hlediska vzájemné provázanosti, kdy řízení lidských zdrojů je zaměřeno na zlepšování, využití a rozvoj schopností pracovníků, resp. efektivnější využívání dalších zdrojů organizace. Cíle řízení lidských zdrojů je pak možné členit v pojetí Totha (2012) na sociální cíle, cíle založené na percepci přidané hodnoty řízení lidských zdrojů v rámci rozvoje a zvyšování efektivity organizace a konečně funkční cíle, zaměřené na úroveň činnosti personálního oddělení pro vedoucí pracovníky tak, aby řízení lidských zdrojů reflektovalo celkové strategické cíle organizace. Jako příklad dvou odborníky nejčastěji zmiňovaných modelů řízení lidských zdrojů lze uvést Harvardský systém a model shody. V pojetí Armstronga (2007) koncept prvního uvedeného vychází z úvahy, že řízení lidských zdrojů přísluší střednímu managementu, resp. liniovým manažerům. Benefity tohoto modelu jsou důraz na strategický přístup a reflexe zájmů všech zájmových skupin. Druhý uvedený model shody Michigenské školy je založen na hypotéze, podle které řízení lidských zdrojů a struktury organizace musí probíhat konzistentně se strategií organizace. Lidské zdroje jsou pak uvažovány ve formě cyklu, představovaným jednotlivými procesy, jako jsou nábor a výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj pracovníků. Personální činnosti V další části je nutné pro účely práce definovat celé spektrum personálních činností s definováním jejího významu, obsahu a vzájemnou provázanosti s dalšími. Jmenovitě je pozornost věnována těmto činnostem: personální plánování a analýza pracovních míst, získávání a výběr pracovníků, adaptace a rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, vzdělávání pracovníků, ukončování pracovního poměru s pracovníky. 2 V rámci personálního plánování podle Koubka (2014) dochází k určení základních cílů organizace a postupů jak jich bude dosaženo. Každá organizace potřebuje pro uspokojení svých potřeb, ve smyslu produktivity, efektivity a kvality, adekvátní pracovní místa. Každá pracovní pozice musí být analyzována, protože představuje zdroj informací, jak pro organizaci, tak pro pracovníky. Vlastní specifikace pracovní pozice odráží strukturu a objem jejich vykonávané každodenní činnosti. Analýza pracovních míst je jednou ze součástí systému aktivit personálního oddělení a je propojena s dalšími personálními činnostmi, jako jsou například výběr pracovníků, hodnocení, odměňování, apod. Získávání a výběr pracovníků je následující etapou, jejímž cílem je dle Dvořákové (2012) získat, shromáždit a zhodnotit získané informace o uchazečích pro obsazovanou pracovní pozici. Základním cílem získávání a výběru pracovníků je najít maximální shodu mezi nalezením kandidáta spolu s jeho profilem a specifikacemi obsazované pracovní pozice. Z hlediska organizace je pak hlavním cílem získání a selekce pracovníků tak, aby byly zajištěny maximální pracovní výkon, efektivita práce, sdílení cílů a vizí, a organizace tak z pracovní síly těžila největší možný přínos, který se odráží ve výsledcích hospodaření organizace. Následnou etapou je proces adaptace, která z pohledu mnoha odborníků bývá jako oblast personálního řízení často podceňována, ačkoliv má stejný význam jako předcházející fáze získávání a výběru pracovníků. Každá organizace musí zvážit, jaký rozsah a průběh adaptačního programu je pro ni vhodný. V každém případě riziko nedocenění významu adaptačního procesu spočívá v odchodu vybraného pracovníka z organizace z nej různějších důvodů, jako je neztotožnění se s pracovním místem, kulturou organizace či pracovním kolektivem, a v důsledku toho mohou organizaci vznikat ztráty. Hodnocení pracovníků je úzce spjaté s jejich odměňováním, kterému bývá ze strany zaměstnance i zaměstnavatele naopak většinou věnována velká pozornost. Hodnocení tvoří nedílnou součást pracovního procesu a je nutné jej vnímat jako benefit jak pro pracovníka, tak pro organizaci. Samotné hodnocení může probíhat ve formální i neformální podobě, nicméně jeho četnost, ale především forma provedení by měla odpovídat zavedeným standardům. Pokud má být hodnocení systematické, musí být podle Bělohlávka (2005) nastavena kritéria, podle kterých lze porovnat reálné pracovní výsledky pracovníka s požadovaným výkonem. Samotná kritéria mohou být objektivní (například kritéria kvantity a kvality) nebo subjektivní (posuzování například komunikačních schopností pracovníka, jeho efektivita práce, time management, apod.) 3 Pro hodnocení pracovníků jsou využívány různé metody podle toho, zda se hodnocení zaměřuje například na rekapitulaci uplynulého pracovního období, hodnocení aktuálního stavu nebo na budoucí výhled. Do základního výčtu metod hodnocení patří hodnotící pohovor, metoda posuzování úrovně kompetencí, metoda kritických událostí, metoda hodnotící stupnice či metoda zařazování. Odměňování, stejně jako hodnocení, patří k citlivým oblastem řízení lidských zdrojů a navazuje na výše zmíněnou etapu hodnocení pracovníků. Strategie odměňování musí korespondovat s celkovou strategií organizace a samotným vývojem systému odměňování v subjektu. Strategie odměňování je dle Dvořákové (2012) výchozí pro stanovení toho, jaké finanční prostředky budou pro tu kterou pracovní pozici alokovány. Systém odměňování v rámci veřejné sféry se řídí pravidlem legálnosti, kdy je aplikován na základě zákona a samotný tarifní platový systém vychází ze systému hodnocení náročnosti, odpovědnosti a složitosti vykonávané pracovní činnosti. Pracovník je řazen do konkrétní platové třídy dle náročnosti práce, ke které je přiřazen konkrétní platový tarif. Variabilní složka osobního příplatku následně individuálně oceňuje pracovníka za jeho mimořádné výkony a efektivitu. Disciplína vzdělávání pracovníků prošla v čase mnoha změnami a v dnešní době je nutné, aby organizace byla schopna reagovat na všechny změny v důsledku vnějších vlivů, stejně tak aby byli schopni i její pracovníci na tyto změny reagovat a flexibilně se jim přizpůsobovat. Z tohoto důvodu bývá odborníky vzdělávání označováno jako celoživotní proces, zvláště v souvislosti se zaváděním stále nových technologií, které kladou nárok na nové dovednosti a znalosti pracovníků, kteří s nimi pracují. Organizace v tomto ohledu musí tudíž investovat do svých pracovníků, aby byla schopna zajistit nejen svoje efektivní fungování, ale zároveň i konkurenceschopnost. V neposlední řadě úkolem fáze rozmisťování pracovníků je jejich adekvátní alokace na konkrétní pracovní pozice s optimálním využitím jejich pracovních schopností, dovedností a zkušeností, jakož i vytváření pracovních týmů. Veřejná správa Pro pochopení souvislostí řízení lidských zdrojů v subjektech veřejné správy je nutné seznámit se základními specifiky této oblasti. 4 Základním úkolem veřejné správy je spravovat veřejné záležitosti. Veřejná správa může být definována ve smyslu činnosti nebo instituce (subjekt správu vykonávající). V každém případě se jedná o činnost, vykonávanou ve veřejném zájmu a činnost jednotlivých institucí spočívá v plnění povinností, definovaných legislativou (Hendrych, 2007). Celkově je veřejná správa tvořena státní správou a samosprávou ve formě územní nebo zájmové samosprávy. Posláním státní správy je sloužit veřejným zájmům společnosti, jakož i službě a ochraně občanů a státu prostřednictvím ústředních orgánů, regionálních, krajských a místních organizací. Samospráva pak slouží k výkonu decentralizované státní moci s normotvornou a výkonnou mocí ve smyslu vydávání obecních vyhlášek, tvoření, organizování a řízení samosprávních institucí. Disponuje svým vlastním rozpočtem a autonomně rozhoduje o výši jednotlivě alokovaných výdajů. V souvislosti s vývojem společnosti doznala vývoje i veřejná správa, aby byla neustále schopna plnit svěřené nároky ze strany obyvatel. Obecným cílem reformy bylo vytvořit nový, tzv. manažerský model s většími schopností plnit všechny požadavky. Konkrétně v České republice jedním z prvních reformních kroků veřejné správy bylo po roce 1989 vydání zákona č. 425/1990 Sb., zákona České národní rady o okresních úřadech a úpravě jejich působnosti, kterým došlo k nahrazení okresních národních výborů okresními úřady, které měly statut orgánů státní správy. Zároveň byly zrušeny krajské národní výbory, jejichž kompetence přešly jak na ústřední správní úřady, tak na zmíněné nové okresní úřady. K následnému obnovení úřadů na krajské úrovni došlo přijetím zákona č. 347/1997 Sb., zákona o vytvoření vyšších územně samosprávných celků a o změně ústavního zákona České národní rady č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky, který nabyl účinnosti až v roce 2000, a v jehož rámci bylo upraveno územní vymezení nově vzniklých krajů. Tímto uspořádáním byla obnovena struktura a počet krajů s jejich sídly obdobně, jako existovala v období 1949-1960, a podle Baroše (2003) se jednalo o první fázi reformy veřejné správy v podobě nového zřízení krajských úřadů. V rámci koncepce reformy veřejné správy pak její druhá část měla realizovat zrušení okresních úřadů, které byly podle koncepce vyhodnoceny jako nadbytečné. Celkovým výsledkem reformy měla být ekonomičtější, efektivnější a výkonnější veřejná správa s poklesem počtu úředníků o jednu třetinu oproti roku 1997. Z právního pohledu byl pak nejvíce relevantní přesun kompetencí z okresních úřadů na obce s rozšířenou působností, přechod majetku státu na tyto obce, jakož i přesun pracovníků z okresních úřadů do orgánů se svěřenými příslušnými kompetencemi (Grospič, 2004). 5 Lidské zdroje v rámci veřejné správy lze členit na lidské zdroje v rámci státní správy a samosprávy. V rámci samosprávy pracovní poměr pracovníků upravuje zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Z pohledu Hendrycha (2007) mezi základní atributy postavení úředníka patří: reprezentace státu a státních zájmů spolu se zodpovědností vůči veřejnosti, plnění pracovních úkolů v souladu s platnou legislativou a pokyny nadřízených orgánů, vykonávání pracovní činnosti jako hlavního a trvalého pracovního poměru, vykonávání svěřené funkce ve smyslu nestranného a objektivního postoje. Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků stanovuje předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka, které nejsou stanoveny v dispozicích zákoníku práce ani dalších pracovněprávních předpisů. Pracovní poměr s úředníky je uzavírán na dobu neurčitou až na výjimky stanovené zákonem. Lidské zdroje jsou prvkem, ovlivňujícím kvalitu poskytovaných veřejných služeb. Sektor veřejné správy musí pracovníky s vhodnými specifikacemi nejen najít, ale i dlouhodobě udržet, a to prostřednictvím vlastní strategie řízení lidských zdrojů (Armstrong, 1999). Podstatný je také způsob vedení pracovníků, přičemž jednotlivé metody závisí na osobním přístupu každého vedoucího. Zákon č. 234/2014 Sb., zákon o státní službě je novou legislativní normou, upravující právní poměr mezi státními zaměstnanci, resp. úředníky a správními úřady, kterými jsou podle dikce zákona míněny ministerstva, správní úřady zřízené a označené za správní úřad nebo orgán státní správy. Zákon nabyl účinnosti 1. ledna 2015, do praxe byl aplikován k 1. červenci 2015. Hlavním cílem služebního zákona bylo přispět k vyšší efektivnosti a modernizaci státní správy, celková organizace služebních úřaduje podřízena legislativě a počet služebních míst státních zaměstnanců podléhá schválení vládě. Městský úřad Tato kapitola je nástinem organizační struktury, fungování a procesu řízení lidských zdrojů městského úřadu se zvláštní pozorností vymezení kompetencí ústředního postavení pozice tajemníka městského úřadu a personálního odboru. 6 METODOLOGICKÁ ČÁST Analýza řízení lidských zdrojů na městském úřadě XY Popis výzkumu a výzkumné strategie Téma výzkumu diplomové práce vychází z analýzy personálního řízení na městském úřadě vybraného města. Hlavním cílem práce je provedení analýzy stávajícího systému řízení lidských zdrojů v subjektu se zaměřením pozornosti na procesy hodnocení a odměňování pracovníků v souvislosti s vlivem na jejich motivace a pracovní výkon. Pro cíl práce byla definována hlavní výzkumná otázka: „Jaký je současný systém hodnocení a odměňování na městském úřadě?" a 4 dílčí výzkumné otázky. Pro účely výzkumu bylo použito kvantitativní výzkumného šetření, které bylo realizováno anonymní formou na vzorku 120 pracovníků daného městského úřadu. Součástí výzkumného šetření byl i polostrukturovaný rozhovor se zástupcem organizace, konkrétně tajemníkem městského úřadu s cílem získat informace pro komplexnější přehled o situaci. EMPIRICKÁ ČÁST Výzkumné šetření V této části je nastíněna struktura dotazníku a výsledky kvantitativního výzkumného šetření, jakož i hlavní závěry rozhovoru s vybraným vedoucím pracovníkem městského úřadu. Z výsledků kvantitativního výzkumného šetření na vzorku respondentů, zaměstnanců městského úřadu a z rozhovoru s tajemníkem vyplynulo, že neexistuje daná forma adaptačního procesu. Síření informací pro vykonávání práce se dá považovat za bezproblémové. Vedení dbá na znalost aktualit v daných oblastech. Potvrdí to i fakt, že se zaměstnanci pravidelně párkrát do roka zúčastňují vzdělávacích akcí a cítí se rozvíjení z hlediska odbornosti a znalostí. Hlavní roli hraje komunikace, například zájem ze strany vedoucích o nové nápady a připomínky z řad zaměstnanců se nejeví jako prioritní. Jako nej větší problém se jeví motivace pracovníků, která je provázána se systémem hodnocení a odměňování. Zaměstnanci se totiž necítí být dostatečně motivováni k výkonu práce. Může to být samozřejmě ovlivněno i tím, že většina zaměstnanců zde působí dlouhodobě a bonusová složka mzdy je pro jaksi automatická než motivační. 7 Téměř vše je ale ovlivněno finančními zdroji, kterých zřejmě MěÚ nemá dostatek, neboje nevyužívá pro zaměstnance. Doporučení Hlavními problémy MěÚ je adaptační proces, komunikace vedoucích pracovníků se zaměstnanci a motivace k pracovnímu výkonu. Adaptační proces - zavedení oficiálního procesu adaptace s aktivnější rolí hlavně vedoucího příslušného odboru nebo zvolení tzv. supervízora, nejlépe dobře zavedeného pracovníka, který by po délku trvání zkušební doby pomáhal, dohlížel a radil novému zaměstnanci. Komunikace - větší apelace na vedoucí pracovníky, aby věnovali pozornost názorům a potřebám zaměstnanců a dali jim větší prostor při pravidelných hodnoceních se projevit. Bylo by vhodné proškolit je lépe v oblasti, jak by mělo vypadat správné hodnocení zaměstnanců, jak si k nim najít cestu a vybudovat efektivní a motivační pracovní prostředí. Motivace - snažit se při hodnotícím pohovoru ujasnit si priority, vize a cíle, zdroje motivace a najít společná řešení dané situace. Finance - lepší hospodaření s přiděleným rozpočtem, provázat systém hodnocení pomocí finančních prostředků s odměňováním a více se zaměřit na motivaci zaměstnanců pomocí finančního ohodnocení, jako jimi zvoleného nej důležitějšího zdroje motivace. Závěr Existují personální činnosti, jako adaptační proces, realizovány bez opory metodiky a pravidel postupů, tudíž jejich aplikace je subjektivní, podle konkrétního vedoucího pracovníka, který má daný proces v kompetenci. Nemá procesní podporu ani ze strany vedoucího, ani ze strany personálního oddělení mu zřejmě není věnovaná dostatečná pozornost. Jako problém se ukázala být komunikace, jako složka efektivně fungujícího systému hodnocení, která vázne hlavně ve vztahu vedoucí vs. podřízený. I výzkumné šetření potvrdilo, že vedoucí pracovníci nejeví dostatečný zájem o případné nápady podřízených a nedávají jim dostatek prostoru se vyjádřit. Lze to brát jako ukazatel neexistence důvěry mezi vedoucím pracovníkem a zaměstnancem, která je pro organizaci velice důležitá. Naopak vzdělávaní a zprostředkovávání aktuálních informací jsou na dobré úrovni. MěÚ klade důraz na hlavně na pravidelné porady a školení zaměstnanců, aby byly neustále rozvíjeny jejich znalosti a odborná způsobilost. 8 Motivace je zde spíše zklamáním. Bylo zjištěno, že zaměstnanci jsou spíše demotivováni. Vliv na to má několik faktorů. I přesto je fluktuace zaměstnanců ven z organizace nízká, ale lze to odůvodnit třeba vysokou nezaměstnaností v regionu nebo jsou prostě spokojeni s danou pracovní pozicí, jediné co jim nevyhovuje, je výše ohodnocení. Veřejná správa funguje na principu přerozdělování finančních prostředků, což vede k tomu, že vedoucí odborů mohou disponovat pouze s omezenými financemi. Za jeden z hlavních nástrojů motivace pro zvýšení pracovního výkonu zaměstnanci pokládají finanční ohodnocení, ale bonusovou složku mzdy spíš berou jako automatickou a ne motivační. Hlavním cílem této diplomové práce bylo zodpovězení výzkumné otázky, jaký je současný systém hodnocení a odměňování na městském úřadě vybraného města. Ze zjištěných skutečností vyplynulo, že stávající systém hodnocení a odměňování není zcela efektivní a má spíše negativní vliv na motivaci a výkon zaměstnanců MěÚ. Použitá literatura ve stati ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 10. Vyd. 800 s. ISBN 978-80-247-8632-2 ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 8071696145 BAROŠ, et al. Reforma veřejné správy v České republice. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky, 2003. 64 s. ISBN 9788023902259 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, 2005. 2. vydání. 100 s. ISBN 80-251- 0505-9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. 1. vydání. 592 s. ISBN 978-80-7179-893-4 GROSPIČ, J. Reforma veřejné správy v teorii a praxi, Sborník z mezinárodní konference. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. 408 s. ISB 9788086473710 HENDRYCH, D. Správní věda -Teorie veřejné správy. Praha: ASPI, 2007. 2. vydání. ISBN 978-80-7357-248-8 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2014. 4. vydání. 399s. ISBN 978-80-7261-168-3 TOTH, D. Personální management. Praha: Galileo, 2012. 2. vydání. 510 s. ISBN 978-80-87415- 05-4 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 2016. [online] [cit. 1. listopadu 2016]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB078 9